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一、简答题

1． 根据时机、对象和目的的不同将控制分类。

【答案】根据时机、对象和目的的不同，可以将控制分为以下三类:

（1）前馈控制

前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。其日的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。因而，这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测. 把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。

（2）同期控制

同期控制，亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划的不一致。就可以愈快地采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前即使纠正。

（3）反馈控制

反馈控制，亦称成果或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

2． 什么叫组织文化? 如何评价一个组织的文化?

【答案】（1）组织文化含义

组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。对于任何一种组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，每种组织也都形成了自己特定的组织文化。组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等。

（2）组织文化的评价

一般来讲，可以用如下一七个维度的高低程度来来评价一个组织的文化:

①关注细节:即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度;

②成果导向:即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度;

③员工导向:即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度;

④团队导向:即围绕团队而不是个人的程度;

⑤进取性:即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度;

⑥稳定性:即组织决策的行动强调维持现状的程度;

⑦创新与风险承受力:即鼓励雇员创新并承担风险的程度。

这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。并且在许多组织中，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并从本质上塑造该组织的个性以及组织成员的工作方式。

3． 请简要说明计划与决策之间的区别与联系。

【答案】（1）计划与决策的定义

①计划指事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，是组织管理工作的前导，为企业的发展提供前进的方向和步骤。

②决策是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方一案的过程。

（2）计划与决策的区别

11一划和决策需要解决的问题不同。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。

（3）计划与决策的联系

①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

②在决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际卜都已经开始孕育着决策的实施计划。

③计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订过程。无法落实的决策，或者说决策选择某些任务无法安排，必然导致决策一定程度的调整。

二、论述题

4． 影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些?

【答案】企业生产所需的许多要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织制约着企业的经营。第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。

供方讨价还价能力的影响因素主要有:

（1）要素供应方行业的集中化程度;

（2）要素替代品行业的发展状况;

（3）本行业是否是供方集团的主要客户;

（4）要素是否为该企业的主要投入资源;

（5）要素是否存在差别化或转移成本是否低;

（6）要素供应者是否采取“前向一体化”。

5． 简述领导和管理的共同之处。

【答案】领导是指运用各种影响力，指挥、带领、引导和鼓励部下为实现所认知的目标而努力的过程。其工作内容主要包含五个方面:先行、沟通、指导、浇灌和奖惩。管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。领导和管理的共同之处表现在以下几方面:

（1）两者都是适应社会组织活动的客观需要而产生并发展的，其功能是为了提高社会组织活动的有效性;

（2）两者都是社会组织活动中一种行为、关系、职能、过程，都有决策、组织、指挥、协调、激励、控制、监督等具体职能;

（3）两者的活动实施都需要行为主体（领导者、管理者）拥有一定的职务、职权、职责等必要的素质，而其实现都需要主体（领导者与管理者）拥有某种权威的客体（被领导者、被管理者）的某种服从，特别是自觉自愿地服从;

（4）两者都有主体〔领导者、管理者）、客体（被领导者、被管理者）、目标、中介（手段）、环境等基本相同的构成要素和活动原理、原则、秩序，二者之间是相互包含、相互渗透并在一定条件下相互转化的。

三、案例分析题

6． 案例一 中国乳业上演生死时速

“昨天，是中国乳制品行业最为可耻的日子”2008年9月17日，蒙牛董事长牛根生在他的博客中这样写道。虽然其时更难堪的液态奶检测结果尚未公布。

前一天，国家质检总局公布了紧急在全国开展的婴幼儿配方奶粉三聚氰胺专项检查结果:有22家企仲69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺。除了“祸首”三鹿，伊利、蒙牛、雅士利等主要国产奶粉品牌皆在其中。

后一天，国家质检总局又紧急组织开展了全国液态奶三聚氰胺专项检查，结果伊利、蒙牛、光明等“名牌”再登黑名单一一事件己经由开始的三鹿危机，迅速演变成了整个中国乳业危机!

比尔·盖茨曾经说过:微软距破产永远只有18个月! 中国乳业的企业经营者们是否想过这样的问题。过去10年，世界乳业年增长1.5}，而中国乳业则保持20%左右的增速。一个行业的快速膨胀必然意味着弊病丛生。而伊利、蒙牛等自创业以来，更是以火箭速度著称。在选择了快速扩张的商业模式之后，他们是否对可能出现的问题有所防范? 在快速发展的同时，是否也在尽全力夯实管理? 蒙牛和伊利面临的，是一场生存还是死亡的重大考验。“奶粉门”事件对中国乳品业的打击是巨大的，更是对中国企业社会责任的一次空前考验:社会公众利益与社会责任必须摆在第一位置。