2016年北京林业大学经济管理学院813公共部门人力资源管理之《人力资源管理》考研冲刺模拟题及答案
● 摘要
一、案例分析题
1． 华为的素质模型
[1].素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色?
[2].华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方?
[3].素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示?
【答案】[1].（1）华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价值评价体系中的一个组织环节。
（2）华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确、清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。在价值评价体系中，也包括三个模块:绩效管理体系; 以职位、流程以及组织为基础的评价体系; 以任职资格、素质模型为核心的评价体系。这三个模块又构成了华为价值评价体系的铁三角，分析面向绩效、职位，以及人和能力。
（3）这三大价值评价体系之间有着明确的分工，仟何一块都没有独立于华为的整个人力资源管理体系，而是形成了有机融合，与其他体系进行了很好的对接。首先，我们对职位进行评价，确定职位价值，然后对每一个职位明码标价，然后，我们对人进行评价，把职位要求与能力素质等结合。人配置到了相应的位置上之后，我们再看事，评价他的态度、绩效等
[2].（1）华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程。
（2）细分比较详细，根据职位特点来构建。
华为的素质模型分为两大类:通用素质模型与基于职位族的素质模型。在通用素质模型中，包括成就意识、演绎思维、归纳思维、信息搜集、关系建立、团队精神等18项通用素质。除了通用素质模型外，华为还有基于职位族的素质模型。在华为，为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。另外，各个职位族下面还细分为更小的族，不管是通用素质模型还是基于职位的素质模型，都做得非常细，绝对不是简单的能力词汇的拼凑。针对职位特点做出来的素质模型广泛应用在了人力资源管理的各个层面。
（3）分级标准细致
在华为素质模型中，包括素质词典、素质定义、分级标准、标准描述、反映各项素质的关键事件以及评价结果的运用。素质词典是对模型中所有素质的总括。在素质词典中，各项素质都有明确的定义。各项素质具有独特的分级标准，在华为的素质模型中，对分级标准的制定是非常细致的，因为素质模型如果没有分级标准，就只能放在那里，成为空中楼阁。因为有了分级标准，就可以对素质模型进行评价，就可以明确地告诉员工，你的某种素质是几级。
[3].华为的素质模型既有评价标准，又有评价结果以及评价结果的运用，即评价完了和什么挂钩。
（1）将素质模型与任职资格对接。如果做了素质模型，可以直接运用到职位说明书的任职资格一栏，与任职资格进行对接。
（2）在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。
（3）素质模型与任职资格管理交叉并用。
华为除了素质模型外，另外还有任职资格体系。素质模型以能力为基础，而任职资格则以职位为基础，但是两者也有交叉。
（4）将素质模型与报酬、培训有机结合。
在华为后备干部选拔标准中，素质是一项非常重要的参考条件，而这里的素质一般直接依据该职位的素质模型来确定，在华为，相对于其他要素来说，素质的激励对于员工来说，作用周期往往比较长。
在华为根据素质模型确定培训需求，不仅可以大大降低培训成本，而且还可以形成明确的培训目标，使培训有据可依。
2． 平安保险的绩效管理
[1].你如何看待平安保险采用的强制比例分布?
[2].在绩效管理过程中，平安保险对前线职位与后台职位是如何区别对待的?
[3].平安保险是如何保证绩效考核的透明性的? 对你有什么启示?
【答案】[1].在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径。
（1）绩效考评是绩效管理中的一个重要环节，通过绩效考评客观对某一时间段内员工或组织的工作过程、结果等进行一次客观的评价。并且根据绩效考评结果，进行绩效奖金分配、薪酬调整、岗位晋升、培训等一系列工作，促进员工或组织不断提高绩效水平，保证企业年度经营目标及战略规划的落实。
（2）但是，在实际工作中，有不少企业并不能有效利用绩效考评结果，致使绩效管理的功效不能得到充分发挥。造成这种结果的原因是多方面的，其中不能正确对待考评结果的强制分布是不可忽视的一个因素。不少企业对于进行绩效考评结果的强制分布或多或少存在顾虑。
（3）其实，考评结果强制分布无论是对企业，还是对员工都是利大于弊的。实施考评结果强制分布并非零和博弈，通过进行强制分布可以实现几方的共赢。
①对于企业，通过绩效考评强制分布，树立起一种积极向上的绩效文化，建立起一个公正公
平的管理机制，能够尽最大限度地调动员工的工作积极性，充分发挥人力资源的应有效用。
②对于优秀绩效者或认真努力工作员工，通过绩效考评的强制分布，能够体现他们的工作价值，促进他们进一步地提高。
③对于较差绩效者，通过绩效考评强制分布，可以促进这部分员工改进自身工作，适应企业发展需要; 或者，被淘汰出企业，在其他企业找到适合这部分员工发展的平台。
[2].（1）一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR 最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标; 在整个HR 模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后HR 模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如HR 的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。
（2）前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核日标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓一一没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标，管理人员既要实现高利润下的高增长，又要实现高增长下的高利润，两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。
[3].（1）清晰评价标准
对于各级管理人员，考核双方基于企业年度业务及财务预算，层层分解讨论形成具体清晰的问责日标，在有效支撑公司日标实现的同时，也成为双方共同认可的绩效评价依据; 对于普通员工，公司建立了一套清晰、多维度、统一的绩效评价标准，每一维度都有详细的等级描述。
（2）加强过程管理
平安通过月度“绩效日”制度，通过IT 系统明确要求下级主管开展月度阶段性总结，上级主管定期审批辅导，并开展阶段性评价，从而有效加强了对过程的记录与管理，有助于提升年度评估的精确性。
（3）严格执行“铁律”
公司以“铁律”的形式，明确了绩效管理相关规则。无论哪一层员工都必须遵循此规则，有助于保证绩效管理体系的公平性、严肃性的有效确立。
（4）开放申诉通道
绩效管理体系中设计了申诉机制，员工如果认为绩效结果不公平，可通过集团统一申诉邮箱提起申诉，将由专人按一定的程序受理。
（5）开展专项调研
集团人力资源中心定期发起员工绩效管理调查，收集员工对于绩效管理的种种建议，发现各单位存在的问题，并针对性地开展相关优化和完善。
启示:平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系，建立严密的日常管理体系，通过机制的约束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进目标的有序实现。