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一、名词解释

1． 网络图

【答案】网络图是用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图形。根据绘图表达方法的不同，分为双代号表示法（以箭线表示工作）和单代号表示法（以节点表示工作）; 根据表达的逻辑关系和时间参数肯定与否，又可分为肯定型和非肯定型两大类; 根据计划目标的多少，可以分为单目标网络模型和多目标网络模型。其组成元素为箭线、节点和线路。节点和箭线在不同的网络图形中有不同的含义，在单代号网络图中，节点表不工作，箭线表示关系，而在双代号网络图中，箭线表示工作及走向，节点表示工作的开始和结束。线路是指从起点到节点的一条通路，工期最长的一条线路称为关键线路，关键线路上工作的时间必须保证，否则会出现工期的延误。

2． 双向沟通

【答案】双向沟通是指发送者和接受者之间进行信息交流的沟通。在双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双力可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。双向沟通中的优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。但是由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多，双向沟通比单向沟通需要更多的时间。

3． 决策

【答案】决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。其含义包括:①决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）; ②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成; ③决策的目的是解决问题或/和利用机会。决策遵循满意原则，其依据是信息。

4． 激励（Motivation ）

【答案】激励（Motivation ）是指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足，来引导他们以组织或领导所期望的方式行事。早期的激励理论有需求层次理论、X 理论和Y 理论、激励一保健理论; 当代的激励理论有:三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。 在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容:①认清个体差异，使人与职务相匹

配; ②运用目标; ③确保个体认为目标是可以达到的; ④个别化奖励; ⑤奖励与绩效挂钩; ⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。

5． 有效沟通

【答案】有效沟通是指组织能够克服各种因素的干扰，保持信息交流的可靠性和准确性。实现有效沟通需要坚持以下原则:

①正确对待沟通;

②运用反馈机制;

③力求表达清楚;

④能够积极倾听;

⑤拓宽沟通渠道;

⑤加强平行沟通。

二、简答题

6． 业务流程再造的关键阶段有哪些?

【答案】整个业务流程再造实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。并且流程再造与ERP 实施在实际运行中是交织在一起的。

（1）观念再造

这一层次所要解决的是有关BPR 的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR 的正确观念，使企业的员工理解BPR 对于企业管理、应用ERP 的重要性。

①组建BPR 小组。由于BPR 要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP 应用中的业务流程再造。

②制订计划和开展必要的培训和宣传。计划内容包括:哪些是重要的环节，如何做好沟通工作，特别是在可能涉及下岗问题的地方。培训和宣传可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程再造及其对本企业带来的重要意义，以避免山于员工的不理解，造成企业内部的人心恐慌和对BPR 的抵触情绪。

③找出核心流程。通过相应的管理层找出组织的关键的、核心的流程。

④设置合理目标。这是为了给业务流程再造活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有:降低成本、缩短时一间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。 ⑤建立项目实施团队。再造项目所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。因此通常需要一个单独的管理结构，一般来说是三级管理结构:最上层是项目的主持人，主持人应该来自最高管理部门; 第二层是一个指导小组，他们负责监督转变的过程; 第二层任务团队，是实际发生变革的地方。流程分析、流程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层面卜。根据再造工作的范围，在该层设立相应数目的团队，分别负责指定的任务。

（2）流程再造

流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。 ①培训团队。团队组建到正常工作一般要经过四个阶段:组建阶段; 规范阶段; 动荡阶段和功能发挥阶段。培训中要强调流程观念，并且介绍一些简单的流程图技术。

②找出流程的结果和联系。按流程所服务的任务为结果，重新设计流程的边界。

③分析并量化度量现有流程。团队画出并理解现有流程的流程图，应用定量指标度量这个流程和流程的每个阶段。具体定量指标有:各阶段的工作时间和流程总工作时间; 各阶段的通过时间，各阶段上和各阶段间的通过时间叠加就是流程的总延滞时间; 任务转手次数（物料、文件及电子信息通过流程时经过的不同人手次数）; 计算机系统数目（流程中使用的计算机系统数）; 各阶段存在问题; 增值评价（各个阶段是否直接贡献于所需结果的成功传送）。

④再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践。一个流程的再造范围可能会很大，所涉及的再造活动可能很多，按再造活动对组织总体效益的改进效果，按ABC :方法排列出再造活动的优先次序。标杆瞄准最佳实践是一种打破范式、推进不同的做事方式的有用方法，其实质是创造性和创新性。 ⑤业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为:经多道工序合并，归于一人完成; 将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作; 将串行式流程改为同步工程等。

⑥新设计的业务流程的审评和实施。

（3）组织再造

在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括人力资源和技术。人力资源制度基础结构的要素有管理等级体制、报酬和奖励制度、劳动合同等; 技术方面的要素包括信息网络、工厂/办公室位置、办公设施、设备和机器等。组织再造的目的，是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。

①审评组织的人力资源:结构、能力和动机。用好组织中的人员关键在于对他们的了解。新流程需要的角色可能会与现在员工承担的角色完全不同。因此谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键问题。因此需要审评现有人力资源的结构、能力与动机。

②审评技术结构与技术能力。对组织现有的技术结构进行深入的考察，包括信息网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。

③设计新的组织形式。对流程要求、组织的人力资源与技术要素深入考察之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，在取得一致意见后，从而使得新流程能够实施。

④建立新的技术基础结构和技术应用。应从企业整体角度而不仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求，从而建立新的结构和能力，以保证新流程能够实施。

（4）试点和切换

对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段。最好的实施过程应该是先试点，后推广。