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一、思考题

1． 人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化?

【答案】随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，人力资源部门的架构也发生了根本性的变化，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式。

在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分:

（1）服务中心:主要是完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心人员的素质要求相对较低。

（2）业务中心:主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求相对就要高一些。

（3）专家中心:它相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须要精通人力资源管理的专业知识，应当是该领域的专家。通过这种转变，人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，这有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。

2． 如何理解培训与开发的含义?

【答案】培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

对培训与开发含义的准确理解，需要把握以下几个要点:

（1）培训与开发的对象是企业的全体员工，而小只是某部分员工。

（2）培训与开发的内容应当与员工的下作相关，与工作无关的内容不应当包括在培训与开发的范围之内。

（3）培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。

（4）培训与开发的主体是企业，也就是说，培训与开发应当由企业来组织实施。

3． 如何进行绩效的反馈?

【答案】进行绩效的反馈需要做好以下工作:

（1）反馈面谈的准备工作

①对于管理者来说，应做好以下几方面的准备:

a. 选择适当的面谈主持者;

b. 选择适当的面谈时间和地点;

c. 熟悉被面谈者的相关资料;

d. 计划好面谈的程序和进度。面谈者事先要将面谈的内容、顺序、时间、技巧等计划好，自始至终地掌握好面谈的进度。

②对于员工来说，应该做好以下准备:

a. 重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。

b. 对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点。

c. 总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助。

（2）面谈的实施

面谈的内容主要是讨论员工工作目标考核的完成情况，并帮助其分析工作成功与失败的原因及下一步的努力方向，同时提出解决问题的意见和建议，求得员工的认可和接受。谈话中应注意倾听员工的心声，并对涉及的客观因素表示理解和同情。对敏感问题的讨论应集中在缺点上，而不应集中在个人上，要最大限度地维护员工的自尊，使员工保持积极的情绪，从而使面谈达到增进信任、促进工作的目的。

（3）为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应当注意以下几个问题:

①绩效反馈应当及时;

②绩效反馈要指出具体的问题;

③绩效反馈要指出问题出现的原因和改进建议;

④绩效反馈不能针对人;

⑤注意绩效反馈时说话的技巧。

（4）在绩效反馈结束以后，管理者还必须对反馈的效果加以衡量，以提高以后的反馈效果。衡量反馈效果时，可以从以下几个方面考虑:

①此次反馈是否达到了预期的目的?

②下次反馈时，应当如何改进谈话的方式?

③有哪些遗漏必须加以补充? 又有哪些无用的内容必须删除?

④此次反馈对员工改进工作是否有帮助?

⑤反馈是否增进了双方的理解?

⑥对于此次反馈，自己是否感到满意?

⑦对此次面谈的总体评价如何?

4． 什么是员工甄选? 它有什么意义?

【答案】（1）员工甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。

（2）员工甄选这一阶段的工作直接决定组织最后所雇佣人员的情况，会给组织带来重大经济

或者战略后果，因而是招聘过程中最重要的决策阶段，同时，这一阶段也是技术性最强的一步，需要采用多种评测方法，帮助组织公平客观的做出评价。

二、案例分析题

5． 信达公司的人力资源计划

[1].信达公司制定人力资源计划的过程是怎样的?

[2].信达公司的人力资源计划过程有哪些特点? 这些特点哪些具有普遍性? 哪些具有特殊性?

[3].信达公司为什么如此重视人力资源计划?

【答案】[1].信达公司是的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中，总共包括以下三个阶段:

（1）企业计划

首先，市场部根据历史因素，总部战略以及市场调查情况等提出公司的战略，井提交给有不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源主管也是这个小组的一员。然后，职能经理们开始共同讨论企业战略对各职能部门的影响。这种头脑风暴式的讨论结束之后，紧接着就是一个持续两天的管理层会议，会议将讨论企业战略中10个左右的关键性方面，这些方面是公司总部提出来的，它们都非常简短，各地子公司在制定自己的战略计划时都要以此为指南。

（2）一系列的专门小组会议

专门小组会议的核心成员包括:总经理，人力资源总管，人事经理，培训与发展经理，财务与行政主管以及首席会计经理。各部门经理要想专门小组汇报他们的人力计划（包括人数、未来一年的人员结构）、培训计划、资本支出以及工T 设备计划。

（3）行动计划

行动计划包括:

①各单位部门人数;

②加班时间;

③预计人员流动;

④激励计划;

⑤培训计划; 将参加人力资源部组织的内部培训的人数; 将参加部门培训的人数; 将参加公司外部培训项目的人数。

[2].（1）信达公司的人力资源计划的过程中有如下几个特点:

①共同参与

在实践人力资源计划的过程中，信达公司从高级主管到最高管理层以及所有部门都参与了。而为了提出一个完整的、彻底的管理计划，部门经理需要主管和助理经理为他们收集和提供信息。

②全局观念

部门经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都要顾及共同目标，因而其思考方式更具有战略性，各部门为了更好地管理自己的资源，更好地处理公司需要和员下发展的关系，有的部门