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一、名词解释

1． 程序化决策

【答案】程序化决策是指决策可以程序化到旱现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理它们。通常又将“程序化决策”称为“结构良好”的决策。程序化决策涉及的是例行问题，例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题; 例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。

2． 闭环MRP

【答案】闭环MRP 是指一个完整的生产计划与控制系统。它是20世纪70年代发展起来的，其除了物料需求计划（MRP ）外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP ，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个封闭的系统。MRP 系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单外，还必须满足企业生产能力的约束条件。基本MRP 系统得到进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，即闭环MRP 。

3． 目标效价

【答案】日标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。

4． 事务型领导者

【答案】事务型领导者又称为维持型领导者，是致力于维持现状的守业式的领导者，其目的是为了维持秩序，使企业系统能高效、稳定的运行下去。事务型领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。事务型领导者对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且公正，以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪，并且重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，严格遵守组织的规范和价值观。

5． 社会责任

【答案】社会责任是指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是:第一，企业遵守法律，并且追求经济利益; 第二，企业是一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。

一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任:企业对环境的责任; 企业对员工的责任; 企业

对顾客的责任; 企业对竞争对手的责任; 企业对投资者的责任; 企业对所在社区的责任。企业承担社会责任的力法可以分为以下三种:①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任; ②把不利的社会影响转化成企业的发展机会; ③通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。

二、简答题

6． 说明激励的过程及动因。

【答案】（1）激励的过程，如图所示。

图 激励过程

从图可知，未满足的需要对人的激励作用的大小，取决于某一行动的效价和期望值。激励力、效价以及期望值之间的相互关系可用下式表示:激励力一某一行动结果的效价X 期望值。

①效价。指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度;

②期望值。指某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。

（2）激励的动因

激励的动因包括外因和内因。外因是指人所处的外界环境，包括自然环境和社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等社会环境; 内因是指人的需要、生命运动和思维运动等内在因素。外因通过内因起作用，但必须通过人的自身条件才能起作用; 内因是激励产生的根据。

7． 计划与控制是如何产生联系的? 为什么在控制过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键?

【答案】（1）控制和计划是不可分的，它们通过以下几个方面产生联系:

①计划为控制提供衡量的标准，没有计划，控制就成了无本之木，同时控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就等一纸空谈。

②计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也越好，而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利进行，并能更多的反馈信息以提高计

划的质量。

③一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则等，选择控制方法和设计控制体系时必须要考虑到计划本身的特点。

④计划工作本身也必须有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制; 控制工作本身也必须有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。

（2）在控制过程中，“衡量什么”涉及控制的具体对象，它属于管理中“做正确的事”范畴; “如何衡量”涉及控制的方法和具体的手段，它属于管理中“正确地做事”的范畴。衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么，如果错误的选择了标准，将会导致严重的不良后果。只有保证“衡量什么”与控制的目标相符的情形下，“如何衡量”才能有利于实现该目标。因此“衡量什么”比“如何衡量”更关键。

在控制的过程中，由于资源的有限和成本的节约，企业无力，也无必要对所有成员的所有活动进行控制，必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。一般来讲，决定企业经营成败，需要在控制过程中重点关注的因素有:

①获利能力。通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，通常可用与销售额或资金占用量相比较的利润率来表示。 ②市场地位。市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求，这是反映企业相对于其他厂家的经营实力和竞争能力的一个重要标志。

③生产率。生产率标准可用来衡量企业各种资源的利用效果，通常用单位资源所能生产或提供的产品数量来表示。其中，最重要的是劳动生产率标准。企业其他资源的充分利用在很大程度上取决于劳动生产率的提高。

④产品领导地位。产品领导地位通常指产品的技术先进水平和功能完善程度。通用电器公司是这样定义产品领导地位的:它表明企业在工程、制造和市场方面领导一个行业的新产品和改良现有产品的能力。为了维持企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量、成本方面的状况及其在市场上受欢迎的程度。

⑤人员发展。企业的长期发展在很大程度上依赖于人员素质的提高。为此，需要测定企业目前的活动以及未来的发展对职工的技术、文化素质的要求，并与他们日前的实际能力相比较，以确定如何为提高人员素质采取必要的教育和培训措施。

⑥员工态度。员工的工作态度对企业目前和未来的经营成就有着非常重要的影响。测定员工态度的标准是多个方面的。比如，可以通过分析离职率、缺勤率来判断员工对企业的忠诚，也可通过统一改进作业方法或管理方法的合理化建议的数量来了解员工对企业的关心程度。

⑦公共责任。企业的存续是以社会的承认为前提的。而要争取社会的承认，企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会，参加公益事业等多个方面。公共责任能否很好地履行关系到企业的社会形象。

⑧短期目标与长期目标的平衡。企业目前的生存和未来的发展是相互依存，不可分割的。因此，在制定和实施经营活动计划时，应能统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前