2016年贵州财经大学工商学院物流管理考研复试题库
● 摘要
一、简答题
1． 供应链管理与纵向一体化最本质的区别是什么? 相对于纵向一体化而言，供应链管理具有哪些竟争优势?
【答案】（1）供应链管理与纵向一体化最本质的区别
供应链管理与纵向一体化（vertical integration）虽然涉及的都是上下游企业之间的关系，但在企业之间的产权关系上，两者是不同的。其表现是:
①纵向一体化是指在商品生产和流通过程中处于上下游关系的企业之间的并购，涉及上下游企业之间的产权交易;
②供应链管理本质上是一种纵向限制（vertical restriction ），上下游企业之间通过签订具有约束力的协议，以确保其交易关系的稳定，降低交易费用，供应链上的节点企业在产权上处于独立的地位，不涉及企业之间的产权交易。
（2）相对于纵向一体化而言，供应链管理具有的竞争优势
①快速响应复杂多变的市场需求
为了满足复杂多变的市场需求，仅仅依靠企业内部集成即使在资源上行得通，在时间上也可能行不通。供应链管理将资源集成的范围扩展到企业外部，与有实力的供应商、经销商结成伙伴关系。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大缩短，而且顾客化导向更强，敏捷性大大提高。比如，美国通用电气公司为了提高其竞争优势，通过强化供应链管理，己经将备货时间从三个周压缩为三天。
②具有柔性高、风险低的特点
在供应链管理的模式下，在集成所需资源的基础上，由于供应链节点企业之间在产权上是相互独立的，不会出现纵向一体化情况下专用性资产由于企业之间的并购而在企业内部沉淀下来的问题。在市场形势发生巨大变化的情况下，企业可以通过对供应链成员的重新整合适应新的变化，体现出较高的柔性，潜在的专用性资产圆化的风险得以有效化解。
③通过合作伙伴的优势互补巩固和强化企业的核心竞争力
与纵向一体化必须完成所有的业务环节相比，供应链管理强调将企业资源集中于经过仔细挑选的少数具有核心竞争力的核心业务，而将其他虽然重要但不具备核心竞争力的业务环节外包给世界范围内的专业企业去做，并与这些企业保持紧密合作关系，依托供应链构筑一条企业之间的核心竟争力链条，从而使企业的运作提高到世界级水平，而所需的费用则与自己亲历亲为相等甚至更少，并且节省了一些巨额投资。这样，不但有助于企业巩固己有的核心竞争力，而且可以通过提升整条供应链的竞争力而强化自己的核心竞争力。
2． 精益生产的基本框架是什么? 它对于生产物流优化有哪些影响?
【答案】（1）精益生产的基本框架
①精益生产的基本目标
精益生产以消除一切形式的浪费为基本日标，这种基本日标通过生产的持续改进得以实现。精益生产认为，浪费主要分为七种，即过量生产的浪费、库存积压的浪费、空闲待工的浪费、无效搬运的浪费、产品缺陷的浪费、操作者动作的浪费、不必要的过程等。
②精益生产的基本手段
精益生产以精简为基本手段。为杜绝各种形式的浪费，精益生产要求在组织机构方面实行精简化，毫不留情地撤掉对产品增值不能做出贡献的环节，裁减冗员，实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，建立分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。通过大幅度减少库存甚至实现零库存，减少库存管理人员、设备和场所。
③精益生产的基本支柱
为达到消除一切形式的浪费的目标，精益生产以准时制生产、全面质量管理、并行工程、团队工作法为基本支柱。
（2）精益生产对于生产物流优化的影响
看板管理是精益生产物流优化的核心技术。看板，是指后道工序向前道工序取货的依据。 看板最主要的机能是传递生产和运送指令。在JIT 生产中，生产的月计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而日生产计划只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，后一道工序在需要的时候用看板向前一道工序去领取所需数量的零部件时，就等于向前一道工序发出了生产指令。月生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行微调。
除了传递生产和运送指令的机能之外，看板还具有改善的机能。在一般情况下，如果零部件库存较高，即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后一道工序的生产。而在使用看板的情况下，由于前一道工序完全根据看板的指示进行生产，一旦前一道工序出现问题，后一道工序所需要的零部件就得不到满足，就会造成整条流水线停工，由此使问题立即暴露出来，从而必须采取措施改善产品质量、加强设备保养和维护。由十看板上所标明的数量就是前一道工序所生产的数量，通过强化管理，可以使看板所表示的必要的数量逐渐减少，使可能的库存水平日益得到改善，使整条生产线的效率不断提高。
3． 企业传统组织结构对供应链管理的实施构成了哪些障碍? 供应链管理对企业传统组织结构提出了哪些变革要求呢?
【答案】（1）企业传统组织结构对供应链管理的实施构成的障碍
面对供应链管理的需要，传统的企业组织结构表现出强烈的不适应性，向企业最高管理层提出了变革企业组织结构的要求。这种不适应性具体表现在以下几个方面:
①业务流程被人为割裂
尽管职能管理有助于专业化程度的提高，但却将完整的业务流程分割在多个职能部门，使得每个职能部门所从事的工作只是其中的一部分。以顾客订货处理流程为例，需要依次经过众多的职能部门，由销售部门接受订单，财务部门在确认顾客的资信水平之后，由采购部门负责购进原材料或零部件，再由生产部门组织生产，生产完成后由物流部门向顾客配送。
②局部优化的结果并非导致全局优化
系统观念是企业实施供应链管理所必须具备的基本观念，供应链管理的竞争优势来源于核心企业对各节点企业的有效集成，而这种集成又必须以企业内部的有效集成为基础。但在传统的企业组织结构下，由于各职能部门具有不同的任务目标与考核标准，使得各部门本位主义现象较为严重，各部门追求利益最大化的过程可能互相冲突，部门利益最大化未必带来企业整体利益最大化。
③机构臃肿导致企业缺乏效率
层次繁多、等级森严的金字塔形组织体系，必然容易滋生人浮于事、办事拖拉、官僚主义严重等现象，使企业管理缺乏效率。这种低效率的官僚机构的弊端是:a. 使得企业对实施供应链管理缺乏足够的动力与勇气; b. 即使实施供应链管理，也必然因为效率低下而以失败告终。
④授权不足及分工过细影响顾客满意度
顾客满意是供应链管理的出发点。一方面，传统企业组织结构将权力过分集中在企业的较高层次，必然影响到顾客服务水平。在企业具体的运作过程中，以下问题经常出现:企业员工由于缺乏高层管理者的充分授权，受制于严格的规章制度及死板的办事程序，无法切实做到令顾客满意。面对有利的市场机会，企业员工必须逐级汇报，取得高层管理者的认可，致使企业反应迟缓，市场机会白白损失。另一方面，过细的分工使得员工得不到有效的锻炼，业务技能只能侧重于某个领域，影响综合的顾客服务水平。
（2）供应链管理环境下的企业组织结构变革
为了有效地推进供应链管理的实施，真正发挥供应链管理的竞争优势，要求企业对传统组织结构实施业务流程再造工程，从传统组织结构强烈的职能导向转变为供应链管理环境下组织结构鲜明的流程导向，以克服传统组织结构所表现出来的种种不适应性。这种新型的组织结构的基本构架如下:
①以流程为中心
企业的基本组成单位不再是刚性的职能部门，而是不同的业务流程。整个企业的组织结构以主要流程为主干，每个流程都由专门的流程负责人进行领导，由各类专业人员组成的团队管理流程各具体环节，各关键流程负责人直接受企业最高管理层的领导。由于有专人负责，流程不再是被职能部门割裂开来的片段式的任务流，而处于有效的掌控之中，围绕提高顾客价值，变得十分紧凑。
②实施团队工作法
以流程为中心的企业组织结构需要高度负责任且具有多项技能的员工队伍做保证。而团队工