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一、选择题

1． 下列关于伦理说法正确的是（ ）。

A. 合乎伦理的管理具有他律的特征

B 具有外在控制中心的人，伦理判断和伦理行为可能更加一致

C. 合乎伦理的管理超越了法律的要求

D. 合乎伦理的管理仅仅把遵守伦理规范视为组织获利的一种手段

【答案】C

【解析】崇尚伦理的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。仅仅遵守法律的组织不大可能激发员工的责任感、使命感，不人可能赢得顾客、供应者、公众的信赖和支持，因而也就不大可能取得非凡的成就。相反，崇尚伦理的管理虽不把组织自身利益放在第一位，但常常能取得卓越的业绩。

2． 各种沟通方式中，具有快速传递，信息容量大，远程传递一份信息同时传递多人，廉价等优点，但属于单向传递的沟通方式是〔 〕。

A. 电子媒介

B. 非语言

C. 书面

D. 口头

【答案】A

【解析】电子媒介沟通的形式一般有传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件等，这种沟通方式的优点是快速传递、信息容量大、远程传递一份信息同时传递多人、廉价等，其缺点是单向传递，电子邮件虽然可以交流但是看不见表情。

3． 在组织中，（ ）构成组织沟通最基本的内容，是最基本的协调工作。

A. 群体间沟通

B. 个体间沟通

C. 组织间沟通

D. 单向沟通

【答案】B

【解析】组织中的个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标

相互协调并与组织目标相一致的过程。个体间沟通构成组织沟通最基本的内容。

4． 公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司主要领导人有不同看法。老吕认为，质量管理的重要性在公司上下并未得到充分重视。公司领导则认为，他们是十分重视产品质量问题的，只是老吕的质量控制方案成本太高且效果不好。最近一段时间，这种矛盾呈现激化现象。一天上午，老吕接到公司周副总的电话，通知他去北京参加一个为期10天的管理培训班，而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头，一时脱不开身，公司领导应该是知道这个情况的，他们做出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工作。因此，老吕不仅拒绝了领导的安排，还发了一通脾气; 而公司的周副总也十分恼火，认为老吕刚慎自用，双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的最主要的原因是什么? （ ）

A. 周副总发送的信息编码有问题

B. 信息传递过程中出现了噪音

C. 老吕对于周副总的反馈有问题

D. 老吕对于信息的译码出了问题

【答案】D

【解析】老吕在公司的质量管理的总体目标、步骤、措施等方面对公司领导人有不同的看法是本身沟通过程中存在的障碍，也就是噪音。因而在公司领导安排老吕参加管理培训班，老吕对此却理解为领导不支持其工作，产生了矛盾。

5． 如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是（ ）。

A. 如何密切关注竞争对手的动向

B. 如何对竞争对手的行为做出快速反应、

c. 如何才能不断向市场推出新产品

D. 如何降低生产成本

【答案】D

【解析】如果组织面对的是竞争程度较高的市场，则其决策重点通常在于:①如何密切关注竞争对手的动向; ②如何针对竞争对手的行为做出快速反应; ③如何才能不断向市场推出新产品; ④如何完善营销网络等。

二、填空题

6． 人际关系学说的创立过程，始于20世纪20-30年代美国学者梅奥负责主持的___

【答案】霍桑试验

【解析】人际关系学说的创立过程，始于20世纪二三十年代美国学者梅奥负责的霍桑试验。澳大利亚籍美国心理学家和管理学家乔治·埃尔顿·梅奥于1924一一1932年间负责在美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行试验，即著名的霍桑试验。

7． 彼得·德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量通过各级管理者体现出来，所以管理者扮演着三种角色:管理___，管理___，管理___

【答案】一个组织; 管理者; 工人和工作

8． 马克斯·韦伯认为“理想的行政组织”的主要特征是:＿＿、＿＿、＿＿和＿＿

【答案】有明确的劳动分工; 建立等级体系; 对员工的严格选拔和任用; 对管理人员管理的明确规定

三、判断题

9． 根据领导的生命周期理论，对于成熟度高的下属应该采取低工作低关系。（ ）

【答案】正确

【解析】根据领导的生命周期理论，当下属成熟时，由于下属既有能力又愿意承担工作、担负责任，因此领导者可以只给下属明确目标、提出要求，由下属自我管理，此时可采用低工作低关系的行为，即授权式领导方式。

四、案例分析题

10．案例一万维公司的组织结构变革

北京清华万维网络技术有限公司是一家民营高新技术企业，成立于1998年4月。公司的定位是网络技术专业服务领域，创建时初步确定了三个主要业务方向:①网络技术培训; ②互联网教育网站; ③网络技术咨询和工程监理。万维公司成立时仅有7名员工。总经理孟高原是一位个性很强、勇于进取的领导人。在其领导下，到1999年9月为止，万维公司己经实现主营业务收入563万元，员工总数发展到78人。

创建初期，公司采用简单的组织结构，所有人员由孟总统一指挥调度。各项业务规模逐渐扩大之后，为了适应业务发展的需要，公司正式采取事业部结构，并增设了人力资源部、市场公关部和企划部等职能部门，组织结构逐渐清晰和正规起来。公司的组织结构如图1所示。

实际上，各事业部仅仅是在业务和人员方面加以区分，还没有真正实现管理和经营方面的充分自治，各事业部管理基本上还是由高层领导直接负责，这就导致了部门问缺少沟通、管理队伍能力不足、员工气越来越低落等问题。

通过员工调查，根据对万维公司的特点和组织结构关键特征的分析，咨询小组为万维公司设计了一种基于职能资源平台的、以项目管理为核心的、贯彻内部市场机制的矩阵制组织结构。基本思路为:以经营业绩为导向，企业所有职能部门都为经营工作服务; 强调资源动态组合的组织模式; 采取决策权力下移的扁平化管理方式，充分发挥员工工作潜能。调整后的组织结构如图2所示。

图1清华万维网络技术有限公司组织结构图（1998. 8. 1）