2018年西安理工大学经济与管理学院837管理学考研仿真模拟五套题
● 摘要
一、简答题
1． 比较规则与程序、规则与政策的区别。
【答案】规则与程序、规则与政策的区别包括:
（1）规则是根据具体情况采取或不采取某个特殊的或特定的行动。在通常的情况下，一系列规则的总和构成程序。
（2）程序规定了处理问题的例行方法、步骤，即办事手续。程序详细地说明完成某种活动的准确方式，是为了确保政策的落实而制定的。
（3）政策是指组织在决策时或处理问题时用来指导或沟通思想活动的方针和一般规定。在规定和执行政策时，必须具有一贯性和完整性。
（4）规则不同于程序:①规则指导行动但不说明时间顺序; ②可以把程序看成一系列的规则，但是一条规则可能是或可能不是程序的组成部分。
（5）规则也不同于政策。政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地; 而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用时，执行人员没有自行处理权。
2． 简述计划经济时期中国传统企业管理的一般特征。
【答案】建立在计划经济体制基础上的中国企业传统管理模式具有以下特征:
（1）企业是政府机构的附属物
企业不是独立的经济主体，而是政府机构的附属物，对上级主管部门行政依附，既没有经营自主权，也不自负盈亏，缺乏作为经济主体的积极参与竞争、不断完善经营机制的内在动力和自觉性。
（2）轻视物质利益
企业长期忽视人们物质利益的满足，提倡不计时间、不计报酬的劳动，广泛推行收入分配的平均主义“大锅饭”。员工所获得的工资、奖金等报酬与其工作绩效不相关，导致干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样的格局，致使干得好的员工不再努力，干得差的员工不思进取，企业经营效率低下，经济运行乏力。
（3）决策权高度集中
实行高度集中的决策机制。一方面，决策正确与否在很大程度上取决于决策者的知识水平、业务素质、判断能力等因素; 另一方面，员工参与度低，难以集思广益。这种机制下作出的决策不一定是最令人满意的，特别是在决策执行过程中，可能会因为缺乏员工的高度认可而受到抵制，或不能按照预定的计划行事，结果导致决策效果降低。
（4）“情”重于“理”、“法”
“情”即人情、关系、面子，管理中“情”重于“理”、“法”，致使正常的规章制度不能得到很好的贯彻执行，一些原则性问题碍于情面难以依法（制度）解决; 员工晋升时掺杂进盘根错节的“裙带关系”; 当企业内部发生矛盾和冲突时，更多的情况下是通过妥协、让步、给“面子”达到调和。“人情”、“面子”等观念甚至模糊了人们对是非曲直的准确判断力，形成了重关系、轻是非的取向。
（5）企业办社会
企业承担着广泛的社会职能，不但创办学校（附属小学、附属中学）负责员工的子女教育，设法安排员工家属就业，而且为员工提供无租或低租住房以及公费医疗和“劳保”，沉重的包袱使得企业难以轻松、灵活地运转。
3． 简述企业的管理效益与核心竟争力的关系。
【答案】（1）企业的管理效益是指企业管理活动与过程的消耗与实现既定管理目标的程度的比较。一切管理都是以提高效益为目的的，现代管理更加注重管理效益。各个环节、各项工作，都是围绕提高社会效益和经济效益展开的，管理就是要科学地、高效地安排、调度和处理人、财、物等各种资源，以期有效地实现组织目标。由于效益问题是一切管理工作的基本出发点和最终目标，所以，效益的优劣高低便成为衡量管理效果的基本标准。管理效益取决于以下因素:①管理者; ②管理对象; ③管理环境。
（2）核心竞争力是一组先进技术的组合，是企业将技术、治理机制和集体学习有机结合的产物，是企业可以在多个事业中使用和产生效益的一种关键能力。核心竞争力包括使公司区别于其他公司的专业知识和技能，使这些知识和技能相互结合的业务过程与管理方式。从短期看，公司的竞争力在于现有产品的价格、性能特征; 从长期看，公司的竞争力在于用更低的成本和更快的速度建立核心竞争力的能力。竞争优势的真正来源在于管理者将公司范围的技术和生产技能变成竞争力的能力，使不同的事业快速适应变化的机会。公司的长期竞争优势来源于核心竞争力的培养以及使其规模经济得到充分利用。一般认为，至少有三个检验标准可以用来确认企业的核心竞争力或核心能力:①核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道; ②核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献; ③核心竞争力应使竞争者难以模仿。
（3）管理效益和核心竞争力之间存在着必然的联系，这种联系主要表现在:
①管理效益的提高有利于核心竞争力的保持。社会、科技的剧烈变化使得现代企业几乎不可能拥有永恒的竞争力，企业竞争力也只是在有限的时间内发挥作用。但是，这并不意味着企业无能为力，企业可通过提高管理效益来延长核心竞争力的生命周期，使企业的核心竞争力最大限度的服务于企业。
②管理效益在核心竞争力上得到最充分的体现。从长远角度看，在竞争激烈的市场上，企业靠的是核心竞争力来击败竞争对手。因此，企业要想击败竞争对手，必须围绕核心竞争力来组织自己的资源，制定自己的计划，而管理效益的高低直接关系到这些活动的实施情况，最终都会反映在企业核心竞争力的影响上。
③核心竞争力通过管理效益发挥作用。核心竞争力只是一组先进技术的和谐组合，是企业将技术、治理机制和集体学习有机结合的产物，是企业可以在多个事业中使用和产生效益的一种关键能力，这种能力能否充分的发挥作用和企业的管理效益有很大的联系。这种能力不会自动的为企业带来前进的动力，必须通过管理效益这一环节发生作用。管理效益的高低决定了企业的核心竞争力能否充分发挥作用。
4． 如何塑造企业文化?
【答案】组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。塑造企业文化，可从以下方面着手:
（1）确立正确的组织价值观
组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。
在此基础上，选择正确的组织价值观标准要注意以下四点:①组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点; ②组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向; ③要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效; ④选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。
（2）强化员工的认同感
在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。具体做法可以是:①利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家喻户晓，以创造浓厚的环境氛围; ②培养和树立典型。榜样和英雄人物是组织精神和组织文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织成员提供可以仿效的具体榜样; ③加强相关培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。
（3）提炼定格
组织价值观的形成不是一赋而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格:①精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案的差距，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见; ②全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的内容与形式; ③精练定格。把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与
行为予以条理化、完善化、格式化，冉经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。
（4）巩固落实