2016年南京农业大学0603 企业管理综合知识之企业管理复试笔试最后押题五套卷
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2016年南京农业大学0603 企业管理综合知识之企业管理复试笔试最后押题五套卷（五） .. 17
一、简答题
1． 质量管理发展的各个阶段各有什么特点?
【答案】质量管理的发展经历了三个发展阶段，即质量检验阶段、统计质量控制阶段以及全面质量管理阶段。
（1）质量检验阶段。
20世纪初美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”。泰罗创立了一套工业管理理论。为保证生产各环节协调发展，检查计划的执行情况，其间必须有专门的检验环节，便将产品的检验从制造过程中分离出来，成为独立的过程。随着生产规模的不断扩大，对零部件的互换性要求越来越高，大多数组织因此设立了检验部门，配备了专职检验队伍，负责产品质量检验和管理工作。质量检验是在成品中挑出废品以保证出厂产品质量。这一阶段是以半成品、成品的事后检验把关为主的质量管理阶段。这种事后检验杜绝了不合格品流入下一工序或出厂，对于保护顾客利益有着十分重要的意义。但同时应看到，它无法在生产过程中起到预防和控制作用。百分之百检验会增加费用，在大批量生产情况下弊端尤为突出，在一定情况下既不经济也不可能，并且这种方式只注重结果，缺乏系统意识，没有预防能力，出现质量问题时容易出现责任推%。
（2）统计质量控制阶段。
1942年，美国贝尔实验室的统计学家休哈特博十将数理统计运用到质量管理中来，提出了控制图方法和预防不合格理论。他认为质量管理不仅要有事后检验，并且在出现有废品生产先兆时就要进行分析改进，从而预防废品的产生。控制图的出现是质量管理从单纯的事后检验进入检验加预防阶段的标志。这一阶段的特点是利用数理统计原理预防制造过程不合格品的产生。质量管理职能由专职检验人员转移给专职质量控制工程技术人员，它也标志着质量管理由事后检验转到事前预防上来。但统计质量管理也存在缺陷，由于其过分强调数理统计方法，忽视了组织管理工作和生产者的能动作用，使人们误认为质量管理是数理统计方法，是少数数理统计学家的事。在当时计算机及数理统计软件应用不广泛的情况下，它使人们感到高不可攀，难度太大。这一阶段也只能按标准要求防止制造过程中产生不合格品而不能防止有缺陷的产品。
（3）全面质量管理阶段。
20世纪50年代以来，科学技术迅猛发展，工业产品更新换代速度加快，出现许多大型复杂产品。人们对于质量的要求也大大提高，必须运用系统工程的观点把质量问题作为有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程的管理，全面控制产品的质量形成的各个环节、各个阶段。基于上述背景，美国通用电气公司质量经理费根堡姆和质量管理专家朱兰先后提出了全面质量管理的思想。全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。质量管理是公司全体员工的责任; 质量控制不能仅限于制造过程，在
产品质量形成全过程均需要质量管理; 解决问题方法多种多样，不是仅限于检验和数理统计方法，主张用全面质量管理代替统计质量控制。
2． 企业并购的动机及理论有哪些?
【答案】企业并购的动机及理论主要有:
（1）谋求协同效应与效率理论
①协同效应（Byncrgyeflect ），是指两个企业组成一个企业后，其产出要大于原来两个企业的产出之和，即“1+1>2”的效应。
②效率理论（efficiencytheory ）认为，企业并购活动能够给社会带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说无疑能提高各自的效率。
效率理论具体又分为以下几个方面:
a. 谋求管理协同效应与差别效率理论;
b. 谋求经营协同效应与经营协同理论;
c. 谋求财务协同效应与财务协同理论
（2）分散经营风险与多元化理论（purediversificationtheory ）
多元化理论认为通过纵向和混合并购，可以实现企业多元化经营。多元化经营能够满足管理者和其他雇员分散风险的需要，能够实现组织资本和声誉资本的保护。
（3）降低代理成本与代理理论
代理成本是委托人（企业的所有者）与代理人（经理人）订立契约、对代理人进行监督与控制、限定代理人执行最佳或次佳决策以及剩余利润的损失等所发生的成本。代理成本的存在会降低企业的价值。代理理论认为，由于企业两权分离以及股权高度分散，经理人实际上成为了企业的主导者。经理人在进行决策时有可能偏离委托人的目标，这样就会发生代理成本。通过企业内部组织机制安排、报酬安排可以在一定程度上减缓代理问题，降低代理成本，而收购事实上可以提供一种控制代理问题的有效外部机制，通过公开收购或代理权争夺，将会改选现任经理和董事会，从而可以降低代理成本。
（4）提高市场占有率与垄断理论
并购可以提高市场占有率。垄断理论认为，企业进行并购，扩大经营规模，不是为了提高效率，而是为了维持和加强其在市场上的垄断地位，提高企业的市场占有率，增加企业对市场的控制力。
3． 如何进行一个企业的新酬制度设计?
【答案】（1）薪酬制度设计的原则
在企业薪酬制度设计的过程中应遵循以下几点原则:
①公平原则。公平是决定薪酬制度的最重要的因素。这里的公平包括外部公平，就是与其他企业工资水平相比，本企业的工资水平是优厚的，否则无法吸弓}和留件合格的员工; 内部公平，就是同企业内其他人相比，员工认为他们的工资是公平的; 还有同工同酬。
②竞争原则。企业的薪酬标准应定得比较有吸引力和竞争力，对关键的管理人员和核心技术人员的薪酬水平要高于同类企业相当一部分。对一般员工的薪酬标准可以略高于市场行情。
③激励原则。企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，避免平均化，利用薪酬的激励功能，提高员工的工作积极性。
④经济原则。企业在设计薪酬制度时必须考虑自身的经济实力。薪酬过高，则成本上升，影响企业竞争力:薪酬过低，难以配置合适的人力资源。设计时需要寻找最佳的平衡点。
（2）薪酬制度设计的程序和方法
①薪酬调查。薪酬调查是了解本地区、本行业的薪酬状况，尤其是主要竞争对手的薪酬状况。其调查途径有:国家和地区统计部门、劳动部门公开发布的统计资料; 管理咨询机构发布的薪酬调查资料; 从相关企业的招聘信J , 中了解; 向新招聘的员工和应聘的员工了解。
②薪酬总额的计算。薪酬总额的计算通常要考虑市场行情、企业的支付能力和员工的基本生活费用。
③选择合适的薪酬体系。
④选择合适的薪酬结构。目前的薪酬主要由基本工资、津贴、奖金和各种福利等项目构成。企业应根据自身的特点和实际情况决定这几部分的比例。
⑤设计出本企业的薪酬制度。通过上述的几个程序，确定本企业薪酬的基本管理办法，将这些办法规范化、制度化，最终形成一个文件，就是薪酬制度。
4． 制定企业知识管理战略应当注意哪些问题?
【答案】制定企业知识管理战略应当注意以下问题:
（1）依据企业的核心能力
企业中积累的知识是一种核心能力，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识。核心能力体现企业为客户服务的价值，能为客户提供特殊的利益，由核心能力支撑的产品除了能满足客户的一般需求外，还能带给客户额外的满足，使客户感受到自身价值的实现; 核心能力具有明显的个性特征或差异性，使企业与其他竞争者明显地区别开来; 核心能力是企业通往未来的关键，有助于企业开拓未来商机，能够在未来的发展变化中衍生出其他的新产品或服务，从而使企业占领新的市场，赢得新的客户。
（2）明确知识缺日
制定企业知识管理战略，首先需要明确当前企业能力与总体战略目标之问的差别，即发现为了实现企业目标，目前还缺失什么知识。
企业为犷适应外部环境，实现自己的战略日标，需要相应的知识，同时期企业内部也积累犷一些知识，但是知识的需求与供给之间不可能完全匹配，这就形成了知识缺口。知识缺口是企业选择知识管理战略的基础，它表明企业经营和发展需要哪些知识。
（3）选择知识管理战略
在明确企业的知识缺口之后，需要进一步分析企业的实际情况。
还有，企业的产品是标准化的还是个性化的。前者变化不大，使用的知识相似，大批量地生
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