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一、名词解释

1． 战略群体

【答案】战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。在行业中，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。在同一战略群体内，企业在生产规模和市场占有率等方面可能有所不同; 但它们的性质相同，处于相同的竞争地位，因而对环境变化的反应会有所相同。纵向一体化和产品专业化程度是战略群体的两个重要约束因素。在一个行业里，每个战略群体内的企业个数不同，但战略类同。如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该行业只有一个战略群体。如果每个企业都奉行着与众不同的战略，则该行业有多少个企业就有多少个战略群体。在正常的情况下，行业中只有少数的战略群体。战略群体的差异主要表现在其生产经营活动的重点不同，主要有:纵向一体化程度不同、专业化程度不同、研究开发重点不同、推销的重点不同。

2． 文化型实施

【答案】文化型实施是企业的管理人员在实施企业的战略中选用的模式之一。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。高层管理人员的角色是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。这个模式的战略实施方法很多。例如，社训、厂歌、通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行等。所有这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种模式的优点是，打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及战略的制定与实施。这种模式的局限性是，要求企业里的职工有较好的素质，受过较好的教育。否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。

3． 退出障碍

【答案】退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事生产经营活动的因素。构成退出障碍的主要因素有固定资产高度专业化、推出成本过高、协同关系密切程度、感情障碍、政府和社会的限制。

4． 范围经济

【答案】范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。从经济学的概念讲，一般用相对总成本来定义范围经济，即企业作为整体生产多种产品的总成本，要比分别成为两个或更多的企业时生产这些产品的总成本低。

5． 部门化

【答案】部门化是指对工作专门化细分之后，按照类别进行分组，以便员工可以相互协调、共同的工作的方法。部门划分的目的是:确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。具体的分类可以根据活动的职能分类，产品的类型分类、地域分类、顾客群分类等。部门划分应遵循的总的原则是分工与协作原则。部门化的具体原则有:力求维持最少部门; 确保目标的实现; 各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均; 检查职务和业务部门分设，即检查人不应隶属于受检查的业务部门。

6． 成果控制

【答案】成果控制是指以企业的成果为中心的控制形式。这种控制方式只有一种基本形式，即成果责任制。即职下要对自己的工作成果负责。成果责任制控制系统要求有:确定期望成果的范围; 根据成果范围衡量效益; 根据效益对那些实现成果的行为给以奖励，对不能实现成果的行为给以惩罚。成果责任制系统面向企业的未来，使职工的行为符合企业的期望。当职工意识到他们个人的努力得到了注意，而且会得到某种形式的奖励时，成果责任制就会有效。

7． 战略匹配

【答案】战略匹配关系可以存在于整个价值链，但多数发生在技术匹配、运作匹配、市场匹配、管理匹配四个方面。企业不同的业务之间存在着可以分享共同的技术，或者可以将技术秘诀相互转移时，彼此间就存在着技术匹配。企业强调战略匹配，是要获得范围经济，降低经营成本。但是，企业在重组的过程中要支付一定的费用，而且一些业务会丢失原有的利益。因此，企业在进行这种战略集中时，要用所获得利益对他们进行弥补。

8． 规模经济

【答案】规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。规模经济促成成本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量，当生产产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本金额减少。规模经济可能与产品或服务的全部领域有关，也可能只涉及其中一部分特定的经营业务和活动，这就要求企业有必要分别检测产品成本中的每一个组成部分，把握住单位成本和规模经济的关系。

二、思考题

9． 多元化公司的战略评价过程及方法是什么?

【答案】评判一家多元化经营公司战略的过程，要评价公司进入的行业的吸引力，评估公司业务的竟争力量和业绩潜力，决定下一步采用什么样的战略行动。多元化公司的战略评价过程及方法具体如下:

（1）识别当前的公司战略企业要考虑的问题有:

①公司多元化的程度。可以通过每一项经营业务的销售额和经营利润占总销售额和经营利润

的比例来衡量，并要看多元化的基础是宽还是窄。

②公司的经营范围是以国内为主，还是多国本土化、全球化。

③在企业中增加新业务的决策和在新行业中建立地位的任何决策。

④剥离已经失去吸引力的经营业务的决策。

⑤最近采取的增加关键经营业务的业绩，或加强现存业务经营地位的决策。

⑥管理人员为获取战略匹配利益和利用业务间的价值链关系创建竞争优势的努力。

企业对当前的战略和其合理性有一个清楚的了解，可以弄清业务组合中的强势和弱势，决定是否要对战略进行适当的细微改进或重大变动。

（2）检验行业吸弓}力

即要评价公司所在的每一行业的长期吸引力。在评价一个多元化经营公司的业务构成和战略质量时，考虑的一个首要因素是其进入的行业的吸引力。这些行业越具有吸引力，公司的长期利润前景越好。

①行业吸引力检验需要检验的项目:

a. 企业必须检查所进入的每一行业，判断它是否是较好的经营领域。

b. 这一行业长期增长的前景是怎样的。

c. 竟争条件和显现的市场机会是否为长期获利能力提供了好的前景。

d. 该行业的资本、技术和其他资源需求是否能与公司的能力很好地匹配。

②影响行业长期吸引力中的因素有:

a. 市场规模和表现出的增长率;

b. 竞争强度;

c. 显现的机会和威胁;

d. 季节和周期性因素;

e. 资本需求和其他特殊资源的需求;

f. 与公司现在的业务存在战略匹配和资源匹配关系;

g. 行业获利能力;

h. 社会、政治、法规和环境因素;

i. 风险和不确定程度

多元化的公司需要在所从事生产经营活动的各个行业的吸引力做出比较，将资源配置给那些有着最大长期机遇的行业，剥离掉不盈利的行业。

（3）检验竞争力

企业要评估自己的各个经营单位的竞争力，了解他们在各自所处的行业中的状态，以便了解他们在行业中的定位是否正确，是否已经或能够成为一名强有力的市场竞争者。进行这种检验，企业可以采用类似于衡量行业吸引力的方法，来评估每个经营单位的竞争力。竞争力的衡量标准如下:

①相对市场份额。是指其市场份额与该行业中最大对手的市场份额的比值。