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一、思考题

1． 人力资源管理者和人力资源管理部门要承担哪些活动?

【答案】我们可以将人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的活动划分为三大类:

（1）战略性和变革性的活动

战略性和变革性的活动涉及整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。严格来讲，这些活动都是企业高层的职责，但是人力资源管理者和人力资源管理部门必须参与到这些活动中来，要从人力资源管理的角度为这些活动的实施提供有力的支持。

（2）业务性的职能活动

业务性的职能活动的内容主要就是前面所讲的人力资源管理的职能。、

（3）行政性的事务活动

行政性的事务活动的内容则相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利的发放等活动都属于这一类。

2． 人力资源管理部门的组织结构发生了什么样的变化?

【答案】随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，人力资源部门的架构也发生了根本性的变化，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的新的组织结构形式。

在这种新型的组织结构中，人力资源管理部门以一种服务提供者的身份出现，内部的工作和人员划分为三个部分:

（1）服务中心:主要是完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心人员的素质要求相对较低。

（2）业务中心:主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求相对就要高一些。

（3）专家中心:它相当于人力资源管理部门的研发中心，主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须要精通人力资源管理的专业知识，应当是该领域的专家。通过这种转变，人力资源管理部门的工作具有了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，这有助于更好地发挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。

3． 什么是招聘? 它有什么意义?

【答案】（1）招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分，招募是指企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程; 甄选是指企业采用特定的方法对候选人进行评

价，以挑选最合适人选的过程; 录用是指企业做出决策，确定人选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程。

（2）招聘工作的意义

招聘工作的有效实施不仅对于人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面:

①招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。

招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量，从这个意义上讲，招聘工作对于企业今后的成长和发展具有重要的意义。

②招聘工作影响着人员的流动。

招聘过程中信息传递的真实与否，会影响到应聘者进入企业以后的流动，如果向外部传递的信息不真实，只展现企业好的一面，却隐瞒不好的一面，员工进入企业后就会产生较大的失落感，这会降低他们的工作满意度，从而导致人员较高的流动率。

③招聘工作影响着人力资源管理的费用。

招聘活动的成本构成了人力资源管理成本的重要组成部分，招聘成本主要包括广告的费用、宣传资料的费用、招聘人员的工资等，全部费用加起来一般是比较高的。

④招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。

为了实现招聘的目的，企业向外部发布自己的基本情况、发展方向、方针政策、企业文化以及产品特征等各项信息，这些都有助于企业更好地展现自身的风貌，使社会更加了解企业，营造良好的外部环境，从而有利于企业的发展。

4． 培训与开发有什么意义? 应当遵循什么原则?

【答案】（1）培训与开发的意义:

①培训与开发有助于改善企业的绩效;

②培训与开发有助于增进企业的竞争优势;

③培训与开发有助于提高员工的满意度;

④培训与开发有助于培育企业文化;

⑤培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力。

（2）培训与开发的原则

企业在实施培训与开发活动时，应当遵循以下几项基本原则，这样才能保证并充分发挥培训与开发的效果。

①服务企业战略和规划的原则;

②目标原则;

③差异化原则;

④激励原则;

⑤讲究实效的原则;

⑥效益原则。

企业作为一种经济性组织，它从事任何活动都是讲究效益的，都要以最小的投入获得最大的收益，因此对于理性的企业来讲，进行培训与开发同样需要坚持效益原则。

二、案例分析题

5． 华为的素质模型

[1].素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色?

[2].华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方?

[3].素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示?

【答案】[1].（1）华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价值评价体系中的一个组织环节。

（2）华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确、清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。在价值评价体系中，也包括三个模块:绩效管理体系; 以职位、流程以及组织为基础的评价体系; 以任职资格、素质模型为核心的评价体系。这三个模块又构成了华为价值评价体系的铁三角，分析面向绩效、职位，以及人和能力。

（3）这三大价值评价体系之间有着明确的分工，仟何一块都没有独立于华为的整个人力资源管理体系，而是形成了有机融合，与其他体系进行了很好的对接。首先，我们对职位进行评价，确定职位价值，然后对每一个职位明码标价，然后，我们对人进行评价，把职位要求与能力素质等结合。人配置到了相应的位置上之后，我们再看事，评价他的态度、绩效等

[2].（1）华为的素质模型是由国外咨询公司协助搭建，经过“先僵化，后优化，再固化”的管理过程。

（2）细分比较详细，根据职位特点来构建。

华为的素质模型分为两大类:通用素质模型与基于职位族的素质模型。在通用素质模型中，包括成就意识、演绎思维、归纳思维、信息搜集、关系建立、团队精神等18项通用素质。除了通用素质模型外，华为还有基于职位族的素质模型。在华为，为了对干部与一般管理者进行区分，又作了领导通用素质模型、管理者通用素质模型，这样基于职位族的素质模型就包括领导者、管理者、研发族、营销族、专业族、操作族的素质模型。另外，各个职位族下面还细分为更小的族，不管是通用素质模型还是基于职位的素质模型，都做得非常细，绝对不是简单的能力词汇的拼凑。针对职位特点做出来的素质模型广泛应用在了人力资源管理的各个层面。

（3）分级标准细致

在华为素质模型中，包括素质词典、素质定义、分级标准、标准描述、反映各项素质的关键事件以及评价结果的运用。素质词典是对模型中所有素质的总括。在素质词典中，各项素质都有明确的定义。各项素质具有独特的分级标准，在华为的素质模型中，对分级标准的制定是非常细致的，因为素质模型如果没有分级标准，就只能放在那里，成为空中楼阁。因为有了分级标准，就可以对素质模型进行评价，就可以明确地告诉员工，你的某种素质是几级。