2017年安徽工业大学商学院专业学位中心871管理学[专业硕士]考研导师圈点必考题汇编
● 摘要
一、名词解释
1． 绩效评估
【答案】绩效评估是指组织定期对员工的工作行为与业绩表现进行考察评价。组织中每个员工的工作绩效，直接影响整个组织的经营业绩。因而，必须定期对组织员工进行绩效评估，以便作出客观公正的人事决策，更好地实现组织的发展目标。
绩效评估的主要目的包括以下方面:①为确定员工的工作报酬提供依据; ②为组织的人力资源规划提供依据; ③促进组织和员工个人的共同发展。
2． 程序控制
【答案】程序控制是指一种按照设计的控制标准进行控制的控制方法。控制标准Z 值是时间t 的函数，即Z=f（t ）。在工程技术中，如程序控制的机器人或程序控制的机床，都严格按照预先规定的程序进行运作。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都具有程序控制性质。例如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。
3． 效益原理
【答案】效益原理就是在管理中讲求实效，使管理制造出更多的经济效益与社会效益，为社会的发展作出贡献。管理活动的出发点和归宿，在于利用最小的投入或消耗，创造出更多更好的效益，对社会做出贡献。“效益”包括“效率”和“有用性”两方面，前者是“量”的概念，反映耗费与产出的数量比; 后者属于“质”的概念，反映产出的实际意义。
4． 德尔菲法
【答案】德尔菲法是兰德公司提出的，又称专家调查法，是指采用通讯方法将所需预测的问题征询专家的意见，经过多次信息交换，逐步取得比较一致的预测结果的一种预测方法。
（1）应用这种方法进行预测的具体步骤是:①设法取得有关专家的合作; ②把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计; ③管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家; ④让各位专家再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。
（2）德尔菲法具有以下优点:①避免了集体决策中面对面的争论，有利于新的意见和看法讲出来; ②避免了面对面的集体决策容易形成的崇拜权威，服从权威意见，抑制创造性思维的缺陷，有利于名不见经传小人物的新思想、新观念的表达，能够产生有价值的方案; ③能较好地使参与决策的每一个专家畅所欲言。
（3）德尔菲法也存在着一定的不足之处:的决策时间较长:②信息处理的工作量大:③不利于直接交流。
二、简答题
5． 战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别? 程序化决策与非程序化决策之间有何区别?
【答案】（1）战略决策、战术决策与业务决策的区别主要体现在以下几个方面:
①调整对象。战略决策调整的是组织的活动方向和内容，解决“做什么”的问题; 战术决策和业务决策调整组织在既定力一向和内容下的活动力一式，解决“如何做”的问题。
②涉及时空。战略决策面对组织在未来较长一段时间的活动，是战术决策和业务决策的基础; 战术决策具有局部性、中期性，是战略决策的支持性步骤和过程; 业务决策是解决组织某个部门在未来较短时间内的行动方案，是战略决策和战术决策落实的基础。
③作用影响。战略决策的实施是组织活动能力形成与创新的过程，其效果影响组织的效益和发展; 战术决策与业务决策的实施是对己有能力的应用，其效果影响组织的效率与生存。
④决策主体不同。战略决策主要由组织中的高层管理者作出; 战术决策一般由中层管理者作出; 业务决策由基层管理者作出。
（2）程序化决策与非程序化决策之间的区别主要体现在以下个方面:
①面向的问题不同。程序化决策主要是解决常规性、重复性的问题; 非程序化决策主要是处理非常规性、偶然出现的问题。
②处理方式不同。程序化决策要求建立相应的制度、规则和程序等，当问题再次发生时只需根据己有的规定加以处理; 非程序化决策往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，需要管理人员发挥创造性思维。
③决策主体层次不同。较低层次的管理者主要处理日常熟悉的、重复发生的程序化问题; 而较高层次的管理者面对的问题大多可能是突发性的，需要进行非程序化决策的频率更高。
6． 解释波特和劳勒的激励模式。
【答案】波特（L.w.Porter ）和劳勒（E.ELaMer ）的综合激励模型比较全面地说明了各种激励理论的内容。5个基本点为:
（1）个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。
（2）个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响。
（3）个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。
（4）人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。
（5）人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中，满意会导致进一步的努力，而不满意会导致努力程度的降低甚至离开工作岗位。
三、案例题
7． 海尔“人单合一”双赢模式
海尔集团创立于1984年，现在己经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2013年营业额1803亿元、利润108亿的全球化集团公司。海尔己连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，井被美国（新闻周刊）网站评为全球十大创新公司。
海尔历史上经历了二个战略变革期，即强调产品质量和服务的1980--1990年代快速发展期，2000年前后进入以流程再造为主要内容的调整转型期，以及近期正在进行的以“人单合一”双赢模式为代表的战略转型期。
从2009年开始，海尔确定了“人单合一”双赢的经营模式，将用户价值放在了企业战略的核心位置，并对企业组织结构和业务流程进行了一系列的变革，为其企业战略提供制度保障。
目前海尔的业务布局采用“双支柱”模式，主要包括白电制造板块的青岛海尔（上市代码690）和销售渠道板块的海尔电器（上市代码1169）。
在互联网时代，用户需求趋于个性化企业生产的重点是大规模定制而非大规模制造。海尔积极探索实践“人单合一”双赢模式，实现从产品导向到服务导向的战略转型，创造出差异化的、可持续的竟争优势。海尔认为在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。企业要完成由制造到服务的转型就必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即“人单合一”双赢模式。海尔的“人单合一”双赢模式中的“人”指的是认同海尔理念的所有人，“单”不是指狭隘的定单，而是指市场用户需求。“人单合一”双赢模式将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。
[1]围绕“需求”进行创新
企业需要充分考虑互联网时代用户的习惯与偏好。“人单合一”双赢模式提出“零距离”一一保持开放倾听用户的声音。在移动互联时代，对于每个有竞争力的企业、每个人，必须保持学习，能够利用其他知识并将之活学活用于互联网。
[2]从“倒二角”到网络化
海尔曾经建立了“倒二角”的组织结构。“倒二角”组织结构，就是要通过市场压力的传导，倒逼组织资源的分配。海尔正在通过“倒逼机制”形成新的组织惯例。用户个性化的需求正在对传统大规模制造模式形成“倒逼”。在组织结构方面，海尔从“倒三角”演变到网络化组织; 在营销方面，海尔停止传统纸媒单向营销广告的投放，转向即时优化的用户交互。停止传统广告的投放，“倒逼”员工积极采用用户交互的方式发现用户需求，进行产品和服务创新。
[3]多层次的平台和生态圈
通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值。创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提