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一、简答题

1． 何谓心理契约，请分析员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响?

【答案】（1）心理契约的含义

心理契约是指个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。其意思可以描述为这样一种状态:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也小可能加以载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。

“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，可以将心理契约分为四种类型:①交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬;

②过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬;

③平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬;

④关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。

（2）员工与企业之间的心理契约对企业员工管理的影响

①减少不安全感。因为正式的书面合同中不可能包括雇佣关系的所有方面，而心理契约正是填补了雇佣关系中的这个空白。

②塑造员工行为。员工会将自己对组织的责任与组织对员工的责任进行比较，并根据重要结论调整自己的行为。雇佣双方虽然不公开讨论心理契约，但心理契约却是员工行为与态度的重要决定因素。

③使员工感觉到自己对十在组织内遇到的事情是有影响的。

（3）心理契约在企业与员工的雇佣关系中的作用主要体现为:凝聚作用和激励作用、心理契约使组织变革波澜不惊。基于心理契约的重要影响，为了提高员工的满意度，打造和谐的员工关系，企业可以从以下几方面对员工关系进行管理:

①新员工的心理契约引导。在招聘环节，员工的心理契约就开始形成，新员工通常将在面试中讨论过的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。所以在对新员工招聘和面试的过程中，企业应明确公开职业信息，跟应聘者进行坦诚交流，并尽量避免做出不能实现的承诺，以免使新员工进入组织后面试时的承诺并不能兑现，对组织产生怀疑，从而导致心理契约的破裂。当新员工进入组织之后，企业应该进行入职培训，通过讲座、录像资料、拓展训练、与老员工的积极对话

和沟通等，让新员工能够对企业的经营状况、文化、管理制度等深入清晰地了解，领会组织对员工所蕴含的期望和许诺，对心理契约进行重新认识和调整。

②与员工进行有效地沟通。管理者进行员工关系管理的重点就是沟通，有效的沟通能提高员工满意度，支持组织目标的实现。通过沟通能够帮助组织和员工更加了解对方的期望和义务，根据双方期望的变化对心理契约不断进行修正和调整。当员工的工作效率低下或情绪不高时，及时沟通以发现问题所在，使员工重新建立对组织的信在，弥合心理契约的裂痕。

③结合员工的需求进行激励。企业在引导和构建员工的心理契约时，应根据员工的需求在激励措施上做出适当的调整，让员工在心理契约中对组织的潜在期望得到满足，促使员工以相应的工作行为作为回报。首先，企业应当创造一种支持性的工作环境，与员工积极沟通，形成融洽的人际关系，这也是满足员工情感归属需要的必要条件。其次，给员工提供有挑战性的工作，并进行职业生涯的设计和辅导，让员工感受到组织对他们的信任与尊重。最后，让员工感受到自己在企业中得到了公正的对待，企业对自己做出的承诺能够兑现。

2． 根据传统与现代管理思想，分析管理以人为本。

【答案】人本原理主要包括下述主要观点:职工是企业的主体; 职工参与是有效管理的关键; 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心; 服务于人是管理的根本目的。以人为本的管理思想大概经历了以下几个阶段:

（1）早期启蒙阶段

中国古代管理思想家就已经意识到管理的核心在于调节人际关系，管理人的行为，引导人的心理反应，以实现管理目的，而要抓住这个核心，就必须了解人，掌握人的本质，于是就产生了荀子的“性恶论’，、孟子的“性善论夕，。

（2）要素研究阶段

管理科学的奠基人泰罗的全部管理理论和研究工作的目的，都是致力于挖掘作为机器附属物的劳动者的潜能。他坚信，工人只要按照规范程序去作业，就能实现最高的劳动生产率，从而获得最多的劳动报酬。这样对工人和企业双方都有利。泰罗之后几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱这种把人视作机器附属物的基本观点和方法。

（3）人际学说阶段

美国学者梅奥全面总结了亲身参与并指导的霍桑试验及其他几个试验的初步成果，系统阐述了与古典管理理论不同的观点—人际关系学说。该学说的主要内容包括下面几点:

①工人是“社会人”，而不是“经济人”;

②企业中除了“正式组织”之外，还存在“非正式组织”;

③领导者应通过提高员工的“满足度”来激舞“士气”。

（4）行为研究阶段

行为科学理论强调个人目标与组织目标的一致性，认为调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，使组织目标包含更多的个人目标，不仅改进工作的外部条件，更重要的是改进工作设

砂}一，从工作本身满足人的需要; 主张在企业中恢复人的尊严，实行民主参与管理和员工的自主自治。这一阶段的认识有其科学合理的一面，但其基本出发点仍然是把劳动者作为管理的客体。

（5）主体研究阶段

1970年代以来，随着日本经济的崛起，人们通过对日本成功企业的经验剖析，进一步认识到职工在企业生产经营活动中的重要作用，逐渐形成了以人为主体的管理思想。根据这种观点，职工是企业的主体，而非客体; 企业管理既是对人的管理，也是为人的管理; 企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产，而是为包括企业职工在内的人的社会发展服务的。

3． 试比较扁平式组织结构与锥型式组织结构的优缺点。

【答案】扁平式组织结构是指具有较大的管理幅度和较少的管理层次的一种组织结构形态; 锥型式组织结构是较小的管理幅度和较多的管理层次的形成的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。扁平式组织结构和锥型式组织各有利弊，具体表现在:

（1）扁平式组织结构的优点

①管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，减少了中间管理层的信息过滤，信息失真度比较低;

②上级主管对下属的控制不会太呆板，有利于发挥下属人员的积极性和创造性;

③较大的管理幅度需要较少的管理人员，从而降低了企业的管理费用;

④主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的权力，各自独当一面，从而激发下级的干劲，有利于他们提高管理能力，为培养干部创造良好条件。

（2）扁平式组织结构的缺点

①较大的管理幅度可能使主管收到的信息量过大，影响对这些信息价值的正确识别和及时利用，从而影响决策的准确性和及时性;

②对领导人员的素质要求高，管理幅度越大，要求越严格越全面;

③主管人员和下属结成较大的群体，协调和取得一致意见变得更加困难。

（3）锥型式组织结构的优点

①由于需要由每个主管直接管辖的下属的数量有限，因此可以对下属直接进行有效的指挥和指导，促进下属管理素质与能力的改进，而且接受到的信息相对明确，识别、处理以及利用有限信息的质量也因此而比较高;

②锥型的组织结构管理幅度较小、管理层次较多。每个层次上的每个机构和岗位之间分工精细、权责明确;

③主管与下属沟通方便，容易达成一致意见。

（4）锥型式组织结构的缺点

①反映基层活动情况的相关信息需要经过较多的层次才能传递到组织的高层，经过的中间环节多，传递的速度慢，传递的过程中可能会因某些层级的过滤、加工而失真;

②由于主管直接管辖的下属数量有限，虽可对每位下属进行充分的指导，但也可能对他们的工作