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一、概念题

1． 企业使命

【答案】企业使命是指企业存在于社会的基本职能或根本任务。它是关于企业的基本目标、特征和宗旨的描述，它反映企业的价值观，体现了企业的宗旨和刻意追求的形象。确立企业使命是战略计划管理过程的第一步。

2． 组织文化

【答案】组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。主要特征包括超个体的独立性、相对稳定性、融合继承性和发展性。

3． 激励（Motivation ）

【答案】（1）激励的定义

激励是指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足的方式来引导他们以组织或领导所期望的方式行事。

（2）激励理论

①早期的激励理论包括:A. 需要层次理论; B.X 理论和Y 理论; C. 激励一保健理论。

②当代的激励理论有:A. 二种需要理论; B. 目标设定理论; C. 强化理论; D. 公平理论; E. 期望理论。

（3）激励员工的内容

在管理实践中，最有效地激励员工的内容包括:①认清个体差异，使人与职务相匹配; ②运用目标; ③确保个体认为目标是可以达到的; ④个别化奖励; ⑤奖励与绩效挂钩; ⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。

4． 战略联盟

【答案】战略联盟是指企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。在这种协议之下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产成品等。

5． 职务轮换

【答案】职务轮换是指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法。一方面，职务轮换可以在一定程度上消除专业分工过细带来的弊端，使员工有机会承担

多种工作任务，学会多种工作技能; 另一方面，职务轮换可以使员工全面了解整个组织的不同工作情况，培养更广阔的工作视角，为员工今后的发展和升迁打下基础，从而有利于培养全面的高级管理人才。

二、简答题

6． 组织设计的任务是什么? 组织设计受到哪些因素的影响?

【答案】组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

影响组织设计的主要因素有:环境、战略、技术、规模和生命周期。

（1）环境。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

（2）战略。战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构:数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。

（3）技术。任何组织都需要通过技术将投入转换为产出。那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。

（4）组织规模。布劳等人曾对组织规模与组织设计之间的关系作了大量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并提高专业化和规范化的程度。

（5）生命周期。组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。

7． 何谓部门化? 部门化的形式有哪些? 这些不同形式有何特征?

【答案】组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

组织部门化的基本形式与特征比较:

职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。

（1）职能部门化

职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化是指按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。

优点:①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动; ②符合活动专业化的分工要求，能有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现。

缺点:①资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工; ②助长部门主义风气，使部门间难以协调; ③职权过分集中，不利于高级管理人员的培养和提高，不利于“多面手”的人才成长。

（2）产品或服务部门化

按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。

优点:①有助于促进不同产品和服务项目间的竞争，有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整; ②为“多面手”的成长提供了较好的条件。

缺点:①需要更多的“多面手”管理各个产品部门; ②可能存在的本位主义倾向影响企业总目标的实现; ③某些职能部门的重复导致管理费用的增加; ④增加了对“多面手”式人才的监督成本。

（3）地域部门化

指按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。

优点:①织织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营:②地区管理者可以盲接而对本地市场的灵活需求政策; ③通过当地招募职能部门人员，可以争取良好的环境，开拓市场，减少外派成本，减小不确定性。

缺点:①可以派出的地区主管稀缺，且难以控制; ②职能结构重叠导致管理成本过高。

（4）顾客部门化

指根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

优点:①通过设立不同的部门满足目标顾客的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业改进自己的工作; ②持续有效地发挥自己的核心特长，不断创造顾客需求，从而建立持续性竞争优势。

缺点:①可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突:②需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员与一般人员; ③顾客需求的转移，可能导致无法时刻明确顾客的需求分类，造成产品或服务结果的不合理，影响对顾客需求的满足。

（5）流程部门化

流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。

优点:①充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，快速敏捷地反映市场需求，取得较明显的集合优势; ②简化了培训，形成良好的相互学习的氛围，产生明显的学习曲线效应。

缺点:①部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门之间的利益冲突; ②权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。

（6）矩阵型结构

矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

优点:①一方面取得专业化分工的好处，一方面可以跨各职能部门获取所需的各种支持活动;