2018年广西师范大学教育科学学院635管理学原理之管理学—原理与方法考研仿真模拟五套题
● 摘要
一、名词解释
1． 管理绿色化
【答案】管理绿色化是指将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。与传统的其他管理理念相比，绿色管理具有以下基本特点:①综合性。绿色管理是对生态观念和社会观念进行综合的整体发展; ②绿色管理的前提是消费者觉醒的“绿色”意识; ③绿色管理的基础在于绿色产品和绿色产业; ④绿色标准及标志呈现世界无差别性。
2． 管理原理
【答案】管理原理是指对管理工作的实质内容进行科学分析而形成的基本真理，它是对现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括，因而对一切管理具有普遍的指导意义。管理的基本原理主要包括以下四个方面:
（1）系统原理。要求管理者必须认清管理系统的集合性、结构性、目的性、全局性、层次性等基本特征。任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理，没有系统，也就没有管理。
（2）人本原理。强调管理活动中的一切工作都离不开人，人是管理系统中最活跃、最具有能动性、创造性的要素，是其他所有构成要素的主宰。做好人的工作是管理的根本，所以要强调人本原理。
（3）责任原理。管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相适应的责任。
（4）效益原理。管理活动的出发点和归宿，在于利用最小的投入或消耗，创造出更多、更好的效益，为社会做出贡献。“效益”包括“效率”和“有用性”两方面:前者是“量”的概念，反映耗费与产出的数量比:后者属于“质”的概念，反映产出的实际意义。
3． 标杆管理
【答案】标杆管理（Benchmarking ）是指通过学习他人而寻求生产改进和提高的管理方法。20世纪70年代最先由美国施乐公司开始实施，80年代后期在美国企业中广泛推行。标杆管理的主要内容为:选定一个值得学习的企业，立下一个发展的目标，通过建立学习网络观摩学习，将该企业的长处纳入到自己的行为之中，使组织获得全面革新，最终达到领先的目的。标杆学习的内容涵盖流程、产品、服务以及企业内各个部门的功能发展和协调。
标杆学习在空间范围上可分为内部的标杆学习、外部的标杆学习、功能（通用）的标杆学习三种。
①内部的标杆学习是与组织内表现最好的企业相比较，进行学习改进; ②外部的标杆学习是对相同产业中最好的企业（往往是直接的竞争对手）的比较与学习; ③功能的标杆学习是对拥有最先进的产品、服务、流程的企业（可以是产业内的，也可以是产业外的）的比较与学习。
4． 领导力格理论
【答案】领导方格理论是美国行为学家罗伯特·布莱克和简·莫顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理论。该理论认为，企业领导方式有多种，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X 理论为依据强调监督，或者以Y 理论为依据强调信任与激励。该理论设计了一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度，从而生成了81种不同的领导类型。
二、简答题
5． 试述管理者道德行为的主要影响因素。
【答案】道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。 管理者道德行为的主要影响因素包括以下五个方面:
（l ）道德发展所能达到的阶段
人类的道德发展要经历三个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。
①第一层次，前惯例层次。只受个人利益影响。第一阶段，遵守规则以避免受到物质惩罚依据是本人利益，这种利益是由不同行为力式带来的奖赏和惩罚决定的; 第_阶段，只在符合本人的直接利益时才遵守规则。
②第二层次，惯例层次。受他人期望的影响，包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。第三阶段，做周围的人所期望的事; 第四阶段，通过履行允诺的义务来维持平常秩序。
③第三层次，原则层次。受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。第五阶段，尊重他人的权利，在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾; 第六阶段，遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的。
道德发展的最低层次是前惯例层次，在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断; 道德发展的中间层次是惯例层次，在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望; 道德发展的最高层次是原则层次，在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。
有关道德发展阶段的研究表明:人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越; 道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段; 多数成年人的道德发展处于第四阶段。
（2）个人特征
①每个人在进入组织时，都带着一套相对稳定的价值准则。这些准则是个人早年从父母、老师、朋友和其他人那里继承发展起来的，是关于什么是对、什么是错的基本信念。组织的不同管理者常常有着非常不同的个人准则。除价值准则外，自我强度和控制中心这两个个性变量也影响着个人行为。
②自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。因此，对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。
③控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主字。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。从道德角度看，具有外在控制中心的人不太可能对其行为后果负责，更可能依赖外部力量。相反，具有内在控制中心的人则更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准指导行为。与具有外在控制中心的管理者相比，具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为可能更加一致。
（3）组织结构
好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。有些结构对管理者提供了有力的指导，而有些令管理者感到模糊。模糊程度最低并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度，职务说明书和明文规定的道德准则就是正式指导的例子。在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，管理者越可能降低其道德标准。
（4）组织文化
组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。处在这种文化中的管理者，具有进取心和创新精神，意识到不道德行为会被发现，敢于对不现实或不合意的需要或期望发起挑战。在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行为的指南。工作小组和部门的标准会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。
（5）问题强度
影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的强度，它又取决于以下六个因素:某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大? 有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）? 行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大? 行为后果的出现需要多长时间? 你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近? 道德行为对有关人员的影响的集中程度如何? 总结如下，行为造成的伤害越大，越多的人认为行为是邪恶的，行为发生并造成实际伤害的可能性越高，行为的后果越早出现，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近，行为的后果越集中，道德问题的强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。