2016年南京工业大学经济与管理学院、法学院管理学(同等学力加试)复试笔试仿真模拟题
● 摘要
一、名词解释
1． 目标效价
【答案】目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值，即这两个因素的乘积。其表达式为:激发力量一目标效价x 期望值。
2． Z 理论
【答案】〔1）Z 理沦的来源Z 理论是由美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉. 大内在比较日本企业和美国企业管理特点的不同和分析日本的企业管理经验基础之上，参照X 理论和Y 理论提出来的新理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。
（2）Z 理论的内容
Z 理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。其研究的重点是人与企业、人与工作之间的关系，具体包括:
①企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的; ②上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作; ③实行个人负责制; ④卜下级之间关系要融洽; ⑤对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验; ⑥相对缓慢的评价与稳步提拔; ⑦管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。
3． 战略联盟
【答案】战略联盟是指企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。在这种协议之下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产成品等。
4． 组织精神
【答案】组织精神是指组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表现出来，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条、发展规划的综合体现，是构成组织文化的基石。
组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以
及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。
5． 负债比率
【答案】负债比率，是企业总负债与总资产之比。它反映企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。一般来说，在经济迅速发展时期，债务比率可以很高。确定合理的债务比率是企业成功地举债经营的关键。
6． 组织文化
【答案】组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。主要特征包括超个体的独立性、相对稳定性、融合继承性和发展性。
二、简答题
7． 何谓部门化? 部门化的形式有哪些? 这些不同形式有何特征?
【答案】组织部门化即按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本形式与特征比较:
职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
（1）职能部门化
职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化是指按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
优点:①能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动; ②符合活动专业化的分工要求，能有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现。
缺点:①资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工; ②助长部门主义风气，使部门间难以协调; ③职权过分集中，不利于高级管理人员的培养和提高，不利于“多面手”的人才成长。
（2）产品或服务部门化
按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。
优点:①有助于促进不同产品和服务项目间的竞争，有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整; ②为“多面手”的成长提供了较好的条件。
缺点:①需要更多的“多面手”管理各个产品部门; ②可能存在的本位主义倾向影响企业总目标的实现; ③某些职能部门的重复导致管理费用的增加; ④增加了对“多面手”式人才的监督成本。
（3）地域部门化
指按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
优点:①织织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营:②地区管理者可以盲接而对本地市场的灵活需求政策; ③通过当地招募职能部门人员，可以争取良好的环境，开拓市场，减少外派成本，减小不确定性。
缺点:①可以派出的地区主管稀缺，且难以控制; ②职能结构重叠导致管理成本过高。
（4）顾客部门化
指根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
优点:①通过设立不同的部门满足目标顾客的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，有利于企业改进自己的工作; ②持续有效地发挥自己的核心特长，不断创造顾客需求，从而建立持续性竞争优势。
缺点:①可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突:②需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员与一般人员; ③顾客需求的转移，可能导致无法时刻明确顾客的需求分类，造成产品或服务结果的不合理，影响对顾客需求的满足。
（5）流程部门化
流程部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。
优点:①充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，快速敏捷地反映市场需求，取得较明显的集合优势; ②简化了培训，形成良好的相互学习的氛围，产生明显的学习曲线效应。
缺点:①部门之间的紧密协作可能得不到贯彻，也会产生部门之间的利益冲突; ②权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
（6）矩阵型结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
优点:①一方面取得专业化分工的好处，一方面可以跨各职能部门获取所需的各种支持活动; ②资源可以在不同的产品之间灵活分配; ③克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员的责任感和工作热情。
缺点:①组织中的信息和资源一旦不能共享，项目经理和职能经理容易发生矛盾，协调处理这些矛盾增加组织成本; ②一些项目成员接受双重领导，要具备较好的人际沟通和平衡协调的技能; ③成员之间可能任务分配不明确、权责不统一，影响组织效率。
（7）动态网络型结构
动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
优点:①组织结构具有较大的灵活性和柔性，可以更好地结合市场需求整合各项资源，容易操作，网络中的各个价值链部分也可以根据市场需求增加、调整或撤并; ②结构精炼、简单，组织结