2018年南京大学商学院921管理学原理之管理学考研基础五套测试题
● 摘要
一、简答题
1． 编制人力资源计划要经过哪些步骤?
【答案】编制人力资源计划可以细分为三个具体的步骤:评估现有的人力资源，评估未来所需的人力资源; 制定一套相适应的方案计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。
（1）评估现有的人力资源状况
这一步是通过工作分析法检查现有人力资源状况，并制定出工作说明书和工作规范。前者说明了员工应做哪些工作，如何做，为什么这样做，反映出工作的内容、工作环境以及工作条件等; 后者说明了某种特定工作至少需要具备哪些知识和技能。
（2）评估未来人力资源状况
组织的目标与战略决定了对人力资源的未来需求。要使战略规划转化成具体的、操作性较强的人力资源计划，组织就必须根据组织内外资源的情况对未来人力资源状况进行预测，找出各时期各类人员的余缺分布。
（3）制定一套相适应的人力资源计划
对现状和未来人力资源需求做出评估之后，管理者就可以制定出一套与组织战略目标及其环境相适应的人力资源计划。当然，组织还必须对此计划进行跟踪、监督和调整，正确引导当前和未来的人才需求。另外，这一计划还需要与组织中的其他计划相互衔接。
2． 知识是企业核心竞争力的重要来源，但是企业中的一些员工却不愿意与别人共享自己所拥有的信息和知识。请利用管理学理论，说明如何在企业内部实现知识的共享?
【答案】知识管理就是通过对企业现有的客户知识、产品知识、行业知识以及组织内部知识等各种有利于企业经营决策的信息，进行系统地管理，将员工脑子里的无形知识转变成有形知识，隐性知识转化为显性知识，口头经验转化为书面知识，经过知识的共享、整理、传播和复用使企业运行过程中，需要恰当知识的员工能够及时获得，从而为企业提高工作效率和创新能力，创造利润，形成核心竞争力的一种经营管理模式。实现知识共享是知识管理的重要内容，企业为了有效的实现知识的共享，可以从以下方面努力:
（1）用中介模式突破知识鸿沟。许多企业实施知识管理采用的是一种发布模式，这种模式的典型流程就是，由某一个人负责向员工搜集信息，加以组织后，再宣传这些信息的可用性，然后就坐视后续发展。事实证明，即使设计再完美的发布模式，也很难把员工的宝贵知识挖掘出来。既然员工都对知识有强烈的控制欲望，那么换一个角度来思考问题，与其向员工“索取”知识，不如让其由员工自己控制，而让人们了解哪些员工拥有哪些知识，从而去创造分享机会，变“知识发布”为“知识中介”。“中介模式”的挑战在于如何联络应该联络的人，现代的信息技术己
经让这些都成为可能。
（2）信息技术的支持。信息技术的快速发展，使得信息监控成为可能，这为“中介模式”的发展提供了良好的基础。目前，随着各种监视软件的上市，企业对于员工网络以及电子邮件使用的监控己经成为普遍现象。可以借鉴这类软件的一些功能应用于知识管理。通过技术上的处理，建立这样一种知识管理系统。这一系统可以在不需人为干预的情况下，不断检查公司内部往来的电子邮件、网络文件夹等电子信息，找出共同的信息线索，了解谁可能知道什么事情。当有人需要此类信息的时候，这个系统会私下咨询拥有该信息的人是否愿意分享。这让拥有知识者有机会直接联系寻求知识者，或秘密地拒绝联系。
（3）建立有利于知识共享的企业文化。建立一个知识共享的企业文化对于推行成功的知识管理来说需要做到以下几个方面:
①健全制度文化，由上至下推动知识共享。首先，作为高级管理层，要身先士卒，通过表率管理，使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。企业的老总们坦诚交换自己的“秘密武器”，就能激发员工们共享知识的热情。其次，促使企业结构扁平化、形成平等畅通的互动渠道。知识共享要求弱化参与者的等级观念，简单的层次结构使员工可以平等自由地传播和反馈知识，形成开放型、学习型的组织。最后，完善企业管理制度，特别是用人和奖惩制度，建立激励知识共享机制。知识共享很难自然而然地产生，只有当人们意识到和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得来得多时，知识共享才能较顺利地进行。
②完善内部知识网络，营造有利于知识共享的环境。有利于知识共享的知识网络应该使员工能够轻松地进入知识数据库，自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆，获取对业务活动有价值的信息，及时提供自己的感想和经验体会，并与其他人员自如交流。知识共享不仅需要企业拥有完整的信息管理系统，还要求企业以个人为基础，重视以人为本的观念，建立各种文化团体或非正式组织。
③培植新的思想观念和价值取向，形成自然而然的共享行为。培育共享的价值观和团队精神。在公司内广泛宣传，共享可以使交流者的共赢，包括员工个体和公司整体。人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。
3． 控制过程包括哪些阶段的工作? 如何进行有效的控制?
【答案】（1）控制的过程都包括二个基本环节的工作:
①确立标准:a. 确定控制对象; b. 选择控制的重点; c. 制定标准的方法。
②衡量成效:a. 通过衡量成绩; 检验标准的客观性和有效性; b. 确定适宜的衡量频度; ③建立信息反馈系统。
③纠正偏差:a. 找出产生偏差的主要原因; b. 确定纠偏措施的实施对象; c. 选择恰当的纠偏措施。
（2）为了进行有效的控制，必须按照以下要求进行控制:
①适时控制。企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，
或防止偏差对企业不利影响的扩散。
②适度控制。适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。
必须注意:a. 防止控制过多或控制不足; b. 处理好全面控制与重点控制的关系; c. 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。
③客观控制。控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企业实际的。客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检查、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度，这种判断和评价的正确程度还取决于衡量工作成效的标准是否客观和恰当。
④弹性控制。企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，应该具有灵活性或弹性。弹性控制通常与控制的标准有关。弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。有效的控制系统还应该站在战略的高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的事情，即例外管理原则，凡己出现过的事情，皆可按规定的控制程序处理，第一次发生的事例，需投入较大的精力。
4． 简述前馈、同期和反馈控制各自的优缺点。
【答案】根据时机、对象和目的的不同，控制可分为反馈控制、同期控制和前馈控制三类。其定义及优缺点分别如下:
（1）前馈控制
①定义
前馈控制又称顶先控制，是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源和筹备情况和顶测其利用效果两个方面。比如预算。用财务或非财务术语，以数字编制的形式来制定未来某个时间的计划，即把计划紧缩成一些数字以实现计划条理化。
②优点
A. 由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对己经铸成的差错的无能为力的弊端;
B. 前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接收并付诸实施。
③缺点
前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系，在实际工作中，这往往是很难做到的。
（2）同期控制
①定义
同期控制又称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指