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一、简答题

1． 项目计划过程组包括哪些子过程? 项目计划编制过程有哪些步骤?

【答案】（1）项目计划过程组的子过程

①在图所示的21个过程中，某些过程彼此之间有确定的依赖关系，前一过程不完成，后一过程就无法开始。这类过程称为依赖性过程，或核心过程，主要有范围计划、范围定义（工作结构分解）、活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划、资源计划、费用估算、费用计划和项目计划等。

图项目计划各过程及其相互关系

②一些过程之间的关系要视项目的具体情况而定，可称为保证性过程，或辅助过程，主要有质量计划、组织计划、沟通计划、采购计划、询价计划、风险识别、风险分析、风险量化和风险应对措施制定等。

（2）项目计划编制过程的步骤:

①收集和整理有关信息

收集相关项目的历史资料、文件、法规、技术、市场等信息; 召开必要的专家咨询和分析会议，对与计划编制有关问题进行分析预测。

②项目范围定义与工作结构分解

项目范围定义就是把项目的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元。其主要目的在于:提高成本、进度

和资源估算的准确性; 确定绩效测量与控制的基准; 帮助进行责任分配。

③确定活动并建立活动间的逻辑关系图

要完成一个项目，在确定该项目需要完成哪些工作之后，还要分析这些工作中包含有哪些具

体的项目活动。项目工作结构分解是确定项目活动的最基本和最重要的依据。项目活动在时间顺序上存在逻辑依赖关系。在项目实施过程中，各活动间的逻辑关系分为平行、顺序和搭接三种。

④资源计划及平衡

资源计划是确定实施项目活动需要哪些资源、从哪里获得、何时获得以及如何获得的过程。如果某种资源在某一时间的需要量大于资源的可供量，那么就需要进行资源平衡。项目资源计划是在项目范围计划、项日进度计划以及项目质量云! 划的基础上完成的。

⑤风险分析与应对计划

风险分析就是对己识别风险的图发生概率和风险发生后对项目产生的影响进行评价和估量，包括风险定性分析和风险定量分析两种分析方一法。风险定性分析的结果主要有:项目总体风险等级、风险优先次序清单、需进一步分析和管理的风险清单等。风险定量分析的结果主要有:经量化的风险优先次序清单、项目风险发生概率、项目顺利完成的概率等。

⑥确定管理支持性任务

管理支持性任务往往贯穿于项日的始终，具体指项日管理、项日会议等管理支持性任务。为了明确各单位或个人的管理责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调，需要进行工作责任分配。工作责任分配以下作分解结构图表和项目组织结构图表为依据，工作责任分配的结果形成责任分配矩阵。责任分配矩阵是项目组织计划编制过程的一个结果，它明确定义了个人或某个小组针对项目范围内各个任务的责任，体现了项目的角色与职责同项目范围之间的密切关系。

⑦重复上述过程直至完成

在项日实施过程中，由于不可避免地会发生预料之外的情况，使项日实施偏离基准计划，为了保证项日日标的顺利完成，必须重复上述过程对项目毛! 划进行动态调整和修改，以适应不断变化的环境和各种约束条件。

⑧准备计划汇总

根据统一的标准，制定成本、进度、质量等关键性的计划与控制文件。由于篇幅限制，对于项目计划制定的方法和工具在这里就小做详细介绍，请感兴趣的读者查阅项目管理有关书籍。

2． 组织运行管理中涉及哪些力量的整合? 如何进行这些整合?

【答案】组织运行管理中的整合力量包括:

（1）集权与分权关系的整合

集权，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。分权，即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。

确定一个组织中职权集中或分散的合理程度，需要考虑如下几方面影响因素:①经营环境条件和业务活动性质; ②组织的规模和空间分布广度:③决策的重要性和管理者的素质; ④方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况; ⑤组织的历史和领导者个性的影响。

判断组织集权或分权程度的标志主要有:①所涉及决策的数目和类型; ②整个决策过程的集中程度; ③下属决策受控制的程度。

分权可以通过两种途径来实现:一是改变组织设计中对管理权限的制度分配; 二是促成主管人员在工作中充分授权。前者是对组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革过程中实现的; 后者则是在组织运行中，通过各层领导者的权力委让行为，系统地将决策权授子中下层管理者，使他们切切实实地得到组织制度所规定的权力。

（2）直线指挥与职能参谋关系的整合

直线职权与参谋职权是两类不同的职权关系。直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力; 相反，参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考筹划和建议的权力。正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的合理作用，是组织设计和运作中有效地发挥各方面力量协同作用的一项重要内容。

从理论上说，设置作为直线主管助手的参谋职务，不仅有利于适应复杂管理活动对多种专业知识的要求，同时也应该能够保证直线系统的统一指挥。然而在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往成为造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。

合理利用和正确发挥参谋人员的作用，需要注意如下几点:首先，要明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础; 其次，必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性; 最后，直线经理人员要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。概言之，处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”; 另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。

（3）分工与协调关系的整合

对工作分工与协调关系的处理是组织管理中的一个重要问题。传统组织设计强调工作的专业化分工，认为分工是大生产的标志，不仅作业活动要进行分工，管理活动也要实行分工，通过分工提高各方面工作的质量和效率。专业化分工成为传统组织设计的一条基本原则。

随着生产力水平的提高，分工的缺点也日益暴露出来. 如:①分工带来了本位主义，助长了专业管理人员的片面观点; ②分工造成了工作的单调乏味，影响了员工的工作热情和创造性思维; ③分工还引起办事程序和手续的繁琐复杂，增大部门之间的协调工作量; 等等。

因此，分工并不是越细越好，而应该有一个合适的“度”。对这个“度”的把握，就需要全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员工工作积极性下降和工作过程中协调成本上升等缺陷。

（4）正式组织与非正式组织关系的整合

正式组织是组织设计工作的结果，是由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成成员之间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。正式组织的基本特征是目的性、正规性、稳定性。

与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。与正式组织的特