2016年北京大学政府管理学院663行政学原理之《人力资源开发与管理》考研必备复习题库及答案
● 摘要
一、案例分析题
1． 惠普公司员上的职业生涯管理
[1].惠普公司员工的职业生涯设计与管理有什么特点?
[2].对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与管理有哪些可以借鉴的地方? 又有哪些需要改进的地方?
【答案】[1].惠普公司员工的职业生涯设计与管理的特点有:
（1）针对性。
惠普能吸引来、保留住和激励起高级人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供提高、成长和发展的机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划。惠普公司开发的职业发展自我管理的课程，先让参加者用各种信度业绩考验的测试工具及其他手段进行人特点的自我评估; 然后将评估中的发现结合其下作环境，编制出每个人的一份发展途经图。惠普公司从哈佛MBA 班到第二学年的职业发展课里学到六种工具，用在这门课的学习里来取得每人的个人特点资料。
（2）综合性。
参加者观察和分析了自己总结出的资料，才从中认识到一些一般性规律。他们先把六种活动所获的资料，一种一种地分批研究，分别得出初步结论，再把六种活动所得的资料合为一体，进行综合分析研究。
（3）独特性。
即自我管理，每人做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位。这信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间进度表。当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所制定的职业发展日标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他产部下绘制出自己在本公司内发展升迁的路径图，表明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。
（4）整体性。
每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。部门经理要检测其部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。
（5）层次性。
[2].（1）惠普公司员工的职业生涯规划与管理可以借鉴的地方:
①惠普公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，惠普能吸引来、保留住和激励起这
些高级人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展的机会。在现代社会名员工除了关注物质报酬外对于自身职业发展的重视程度也越来越高，很多员工就是因为看不到发展前景而离职，给企业带来损失，惠普公司针对员工的需求，为员工提供发展与成长的机会，不仅稳定了员工队伍，聚集了大量优秀而训练良好的技术人才，而且可以提高企业的绩效，为公司的光明未来做储备。
②惠普公司的科罗拉多泉城分部开发了一种职业发展自我管理的课程，让参加者通过对个人特点的自我评估，更清楚地认知自我。从哈佛MBA 班第二学年的职业发展课里学到六种工具，用在这门课程的学习里，来取得每人的个人特点资料。该公司通过举行这些活动，有助于员工实现自己的职业目标和职业理想，帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效，帮助员工更好地控制职业生活，实现工作家庭的平衡。
③惠普公司举行的活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加者总结出有关自己的新资料，而不是先从某些一般规律去推导出每个人的具体情况。这个过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。对中国企业来说，他们使用的方法是演绎式的而非归纳式的。中国企业是先从某些一般规律去推导出每人的具体情况，从一般到具体，不能充分体现每位参加者的个性特点。而惠普公司运用归纳式的方法，可以让每位参加者自我剖析和自我认知。
④每人做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，部门经理要监测其部下在职业发展方面的进展。惠普公司实施上级对下级的监测，使员工更有信心完成目标。部门经理对员工具有一定的指导性，是对员工未来职业发展的一种蓝图。
（2）对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与管理需要改进的地方分析如下:
每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要任务中的两个人，就自己的情况提出一些问题，看看这些旁观者对自己的看法。惠普公司的自我评估带有个人主观因素，不够客观。惠普公司是美国企业，所以惠普公司员工的职业生涯规划与管理是应美国市场环境而生的，不一定都适用于中国市场。对中国企业来说，需要在惠普公司员工的职业生涯规划与管理的基础上进行创新与改进，从而使其更适用于中国市场。
2． 平安保险的绩效管理
[1].你如何看待平安保险采用的强制比例分布?
[2].在绩效管理过程中，平安保险对前线职位与后台职位是如何区别对待的?
[3].平安保险是如何保证绩效考核的透明性的? 对你有什么启示?
【答案】[1].在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径。
（1）绩效考评是绩效管理中的一个重要环节，通过绩效考评客观对某一时间段内员工或组织的工作过程、结果等进行一次客观的评价。并且根据绩效考评结果，进行绩效奖金分配、薪酬调整、岗位晋升、培训等一系列工作，促进员工或组织不断提高绩效水平，保证企业年度经营目标及战略规划的落实。
（2）但是，在实际工作中，有不少企业并不能有效利用绩效考评结果，致使绩效管理的功效不能得到充分发挥。造成这种结果的原因是多方面的，其中不能正确对待考评结果的强制分布是不可忽视的一个因素。不少企业对于进行绩效考评结果的强制分布或多或少存在顾虑。
（3）其实，考评结果强制分布无论是对企业，还是对员工都是利大于弊的。实施考评结果强制分布并非零和博弈，通过进行强制分布可以实现几方的共赢。
①对于企业，通过绩效考评强制分布，树立起一种积极向上的绩效文化，建立起一个公正公平的管理机制，能够尽最大限度地调动员工的工作积极性，充分发挥人力资源的应有效用。
②对于优秀绩效者或认真努力工作员工，通过绩效考评的强制分布，能够体现他们的工作价值，促进他们进一步地提高。
③对于较差绩效者，通过绩效考评强制分布，可以促进这部分员工改进自身工作，适应企业发展需要; 或者，被淘汰出企业，在其他企业找到适合这部分员工发展的平台。
[2].（1）一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR 最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标; 在整个HR 模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后HR 模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如HR 的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。
（2）前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核日标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓一一没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标，管理人员既要实现高利润下的高增长，又要实现高增长下的高利润，两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。
[3].（1）清晰评价标准
对于各级管理人员，考核双方基于企业年度业务及财务预算，层层分解讨论形成具体清晰的问责日标，在有效支撑公司日标实现的同时，也成为双方共同认可的绩效评价依据; 对于普通员工，公司建立了一套清晰、多维度、统一的绩效评价标准，每一维度都有详细的等级描述。
（2）加强过程管理
平安通过月度“绩效日”制度，通过IT 系统明确要求下级主管开展月度阶段性总结，上级主管定期审批辅导，并开展阶段性评价，从而有效加强了对过程的记录与管理，有助于提升年度评估的精确性。
（3）严格执行“铁律”
公司以“铁律”的形式，明确了绩效管理相关规则。无论哪一层员工都必须遵循此规则，有助于保证绩效管理体系的公平性、严肃性的有效确立。
（4）开放申诉通道
绩效管理体系中设计了申诉机制，员工如果认为绩效结果不公平，可通过集团统一申诉邮箱