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一、名词解释

1． 战略目标

【答案】战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中，包括企业如何在行业中占据领先地位、提高公司的市场份额，如何拥有更短的从设计到市场的周期、比竞争对手更高的产品质量、更低的公司总成本、更宽或者更有吸引力的产品线、更卓越的顾客服务、更好的企业形象与顾客忠实度、更广的地理覆盖面、更高顾客满意度水平以及是技术和产品革新方面的领导者等。在企业制定战略目标体系时，往往会表明它在某个具体的业务上的战略意图。制定战略目标必须遵循如下程序:

（1）根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平;

（2）预测企业未来的战略绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平之间的差距;

（3）探讨弥补差距的战略方案;

（4）综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。经过调整和修订，如果期望水平与预测水平之间的差距可以得到弥补，期望的目标水平即成为战略目标。否则，就必须重新确定目标的期望水平。

2． 企业任务说明书

【答案】在战略计划制定过程中，企业任务说明书是一项重要的工具，用来回答企业处在什么经营领域、企业服务的顾客是谁、企业为什么要存在等问题，以强化企业的目的感。在创建一家新的企业，或重新规定现有企业的经营方向时，战略决策者必须确定该企业的基本目的、特征与经营理念，形成企业的战略态势。从战略的角度来讲，这些内容的成果便是企业的任务。为了清晰地说明企业的任务，企业往往用企业任务说明书详尽而全面地说明自身与其他企业在企业类型上的区别，阐明企业的产品和市场的经营范围。企业任务说明书不仅将战略决策者的企业哲学具体化，还需要揭示企业所要树立的形象，反映企业的自我观念，指出主要产品和服务的范围，以及企业力图满足顾客的基本需要。从某种意义上讲，企业任务说明书反映了战略决策者的价值观以及考虑的重点。企业任务说明书的要素包括企业目标:经营理念:产品、市场与技术:自我观念:公众形象。

3． 成果控制

【答案】成果控制是指以企业的成果为中心的控制形式。这种控制方式只有一种基本形式，即成果责任制。即职下要对自己的工作成果负责。成果责任制控制系统要求有:确定期望成果的范围; 根据成果范围衡量效益; 根据效益对那些实现成果的行为给以奖励，对不能实现成果的行为给以惩罚。成果责任制系统面向企业的未来，使职工的行为符合企业的期望。当职工意识到他们个

人的努力得到了注意，而且会得到某种形式的奖励时，成果责任制就会有效。

4． 核心能力

【答案】核心能力是指公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。公司的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的公司的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。总之，核心能力的产生是公司中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地置身于公司的各种技巧、知识和人的能力之中，对公司的竞争力起着至关重要的作用。

5． 团队结构

【答案】团队结构是指企业通过采用团队来完成工作的结构模式。这种结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到团队员工手中。团队结构可以分为三种类型，即解决问题型团队、自我管理型团队和多功能型团队。解决问题型团队一般由5到12人组成，重点解决组织活动中的重大问题。这种结构的优势是可以提高产品质量、生产效率以及改善工作环境。自我管理型团队是真正独立自主的团队，一般由10到15人组成，其目的是不仅要解决问题，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。多功能型团队是由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。其目的是要求彼此之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。

6． 明星业务

【答案】明星业务是指在根据有关业务和产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准划分的波十顿矩阵中具有高增长、强竞争地位的业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务当中，“明星”业务在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

二、案例分析题

7． 东来顺

东来顺公司在做了战略调整以后，得到了进一步的发展。需要根据案例中提供的基本情况和饮食行业的竞争情况，结合本章的内容，分析该公司的战略决策、应该采用的战略，以及需要进一步解决的问题。

【答案】竞争战略是指企业在正确地分析和界定本企业在竞争中的地位的基础上所形成的战略，这是战略管理中非常重要的问题，

（1）差异化战略的实施

从一般竞争战略来看，它是指无论在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中，提出三种一般竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。他认为，企业要获得竟争优势，

一般只有两条途径:或者成为行业中成本最低的生产者，或者在产品和服务上形成与众不同的特色（见图）

本案例中，在面对众多危机面前，1996年，东来顺的新任总经理胡沛立对企业进行了改革，

通过分析企业的优势和劣势，建立了新的管理、营销策略，取得了很好的效果。在餐饮市场变化快、快餐业发展迅速、竞争激烈的背景下，企业很难通过标准同一化的产品来满足多元化需求的消费者，最终东来顺采取了差异化的竞争战略。

差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。企业主要是依靠产品和服务的特色，而不是靠降低成本来实施这种战略。当然，差别化战略并不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标主要不是成本问题。

①在价值链活动上，每一项活动中都存在创造差别化的可能性。企业需要根据市场的要求，考虑突出哪一环节的差异化。常见的有以下几种:

a. 外部后勤活动b. 产品研究与开发活动c. 生产制造活动d. 外部后勤和分销活动e. 市场营销、销售和顾客服务活动。

a. 外部后勤活动中企业要考虑那些最终会影响最终产品的质量或者性能的采购活动。东来顺为餐饮行业，只有抓住消费者的胃才能赢得优势，而要保证涮羊肉的口味，就必须在原材料和生产工艺上做功夫。公司建立了东来顺羊肉基地，保证重要原材料的供应; 建立了东来顺火锅生产基地，生产专用火锅; 建立了糖蒜生产基地，坚持传统工艺; 建立了东来顺调味品生产基地，开发经营空间。建立了东来顺肥牛生产基地。

b. 产品研究与开发活动。在恢复传统的同时，东来顺同时鼓励创新，在观念上要做到跟时代合拍，鼓励创新一些符合现在顾客喜爱的创新菜。从1996年以来，恢复菜品小吃50多种，创新品种1000多种。

②东来顺差异化战略存在的问题