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一、名词解释

1． 利益相关者

【答案】利益相关者（stakeholder ），又称利益枚关者，是指那些与特定组织有一定利益关系的有关者，其利益得失与组织的存在相关。换言之，利益相关者是在一定环境中受组织决策和政策影响的任何有关者。这一概念最早由伊戈尔. 安索夫在《公司战略》一书中首次提出，自弗瑞曼《战略管理一一利益相关者方式》出版后，“利益相关者”、“利益相关者管理”、“利益相关者理论”等术语得到广泛运用，利益相关者理论己经成为分析企业组织行为的一个既定理论框架，应用于公司治理、企业伦理、战略管理等方面。

2． 双向沟通

【答案】双向沟通是指发送者和接受者之间进行信息交流的沟通。在双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双力可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。双向沟通中的优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。但是由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多，双向沟通比单向沟通需要更多的时间。

3． 管理幅度

【答案】管理幅度又称管理跨度，是指一名管理人员能够有效管理的下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。影响管理幅度的因素主要有:①管理者和下属人员的技能和能力。下属人员的训练程度越高，经验越丰富; 管理者就可以保持较大的管理幅度; ②所要完成的工作的特性。工作需要员工发挥创新性能力越强，则管理幅度越小; ③任务的相似性。其相似性越高，则管理幅度可加大; ④任务的复杂性。其复杂性越小，则管理幅度越大; ⑤下属工作地点的相近性。工作地点的相近性越大，则管理幅度越大; ⑥使用标准程序的程度。标准化程度越高，则管理幅度越大; ⑦组织管理信息系统的先进程度; ⑧组织文化的凝聚力; ⑨管理者偏好的管理风格等。

4． 参谋职权

【答案】参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。从性质上说，参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。参谋职权实际上是一种辅助性的职权。一个组织机构在其规模扩大到一定程度，直线职权己不足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职权。

（1）参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。个人参谋是直线人员的参谋和助手，为直线人员提供咨询，协助直线人员执行职责，最典型的例子是管理者的个人助理; 专业参谋常常是一个独立的机构或部门，它往往聚合了一些专家，为各级直线主管提供专业性建议与服务。

（2）参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员; 而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。例如医院院长在医院内是直线人员，但在卫生局进行计划或决策而征询他的意见时，他便成为参谋人员了。

二、分析题

5． 【案例信息】

2012年，杨元庆正在率领联想登顶。从联想2005年并购IBMPC 业务算起，2010财年的营业额已经达到216亿美元，全球市场份额近14}。它与排名第一的电脑商惠普之间的市场份额只差4个百分点。但是，杨元庆指出，“成为全球PC 领导厂商是联想集团的愿景，领导厂商不仅指全球销量排名第一，还包括企业的技术创新、受尊重程度等，我们没有哪天登上第一位的时间表。”

2012年4月18日，美国北卡罗来纳州罗利市的会展中心，人头攒动。入口处，一部L , enovo 电脑被绑在摩托车把手卜当作导航仪，分外惹人注目。"Whatdoyoufeel?Excitingpassionate? （你有什么感觉? 兴奋还是斗志昂扬? ”杨元庆正在台上用英文演讲。这位平日文质彬彬的联想少帅，在台上显得幽默、热情而极富进攻性。这是在联想美国总部举办的新财年誓师大会，北美是继欧洲、北京之后的一站。“在美国我们创纪录地取得了将近7%的市场份额。你们很多人原来在IBM ，你们还记得IBM 上一次取得这么好的成绩是什么时候么??1999年，那己经是13年前的事了! ”杨身后的大屏幕上，闪现着联想2011-2012年的财报。去年，联想己经超过戴尔成为全球第二大电脑商。和欧洲、北京不同，罗利总部除了营销部门之外，还有联想的Think 研发中心。这里有2000多名员工，很多是当年IBMPC 业务被并购时加入联想的。

中场时分，人群忽然沸腾了。联想北美大区总裁戴维·斯克穆克走上台，被当众剃了光头。操刀者，正是杨元庆。原来，这是一个赌局的“赌注”。2011年初，戴维和北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯. 鲁尼等人一起和杨元庆喝酒聊天。在谈到2011年的销售目标时，众人给出了一个数字。戴维觉得有点高，但勉强答应了。一旁的杨元庆劝他再加高些:“我会给你重奖，你随便打电话回家问太太想要什么吧? ”戴维问太太要什么奖，太太

【答案】“一个游泳池。”于是戴维又调高了标准。其实他自己也心存疑虑，毕竟北美市场前两年才刚刚扭亏为盈。他当场打赌:“如果完成，你们随便给我剃光头。”戴维完成了一次华丽的冒险，2011年联想集团在北美的市场份额增长了2倍，达到了7.5}a聚光灯下，平时沉默内敛的杨元庆和集团高级副总裁格里. 史米斯一起，干脆利落地给戴维剃了一个光头。台下的人们跺脚，高喊，兴奋不己。

[1]在美国重新开始

“我带着一百个英语单词，就到了美国。”联想集团副总裁乔健回想起最初的日子，爽朗一笑。2005年联想并购IBMPC 业务时，乔健参与了谈判，但“几乎一个词也听小懂”。她来自大连，从小学的是日语。“当时一想，学英语最好的方法就是把自己扔到国外去吧。”联想美国总部最初设在纽约。乔健刚去的时候，“水、电、气什么都不会弄”。后来，杨元庆也举家搬到美国，先是纽约，接着是罗利。“大家一起，不知道闹了多少笑话。”一切都要重新开始。在一个陌生的国度，

生活就像是一场新冒险。杨元庆和乔健一起在美国考驾照。“他考试的时候，我提前带他转了一圈，然后一次就考过了。”因为乔健发现，美国人路考永远就是那一条路; 而每一个考试程序都是固定不变的。此时，联想集团己经宣布英语为官方语言。“磨合期真的很痛苦。”乔健说，并购之后的头半年，集团高管开会，屋里哪怕只有20个人也需要戴耳机，听同声传译。

比语言关更难熬的是心理落差。每次去美国时，总要在海关站上5到10分钟，回答各种问题，包括去美国的理由、联想是什么公司。虽然那时候美国人已经都知道联想，但乔健和杨元庆还是得用尽脑中所有的单词，来试图描述清楚。在一群高管中，杨元庆的心态是最平和的。来到美国后，杨元庆身先士卒，请英语老师，每天坚持看CNN ，观察别人如何开会。“我就是抱着学习的心态来的。”大约两年之后，他就不用随身带翻译了。

[2]关键的头18个月

2005年，联想并购IBMPC 业务被业界认为是一次“几乎不可能成功的冒险”。而此前，中国公司的国际化之路都走得尤为艰难。一直到现在，杨元庆还记得，“当时，外界说我们找死、蛇吞象，各种冷嘲热讽都有。”他当时遇到的最大挑战是“并购成功需要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了。”不过，按照“越是遇到困难，越敢于打硬仗”的性格，他倒一点没“J 灌”。杨元庆冷静分析:“头18个月，最关键的是留住员工和客户。”联想现任北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯. 鲁尼，当时己经和杨元庆见过面了。后者给他的任务，是在并购之后尽力为联想留住客户。

并购结束没几天，杨元庆就飞到了IBMThinkPad 日本大和实验室，用了一晚上的时间与员工一起喝啤酒，唱卡拉OKo “我和IBM 员工一起沟通，让他们理解，和联想的合作实际上为雇员提供了更大的空间。”杨元庆说。并购不到半个月，海外对手果然发动了“IBM 追逐计划”，大肆抢夺IBMPC 业务的客户。为此，鲁尼和老1BM 人挨个拜访客户，保住了阵地。而IBM 员工流失率，也被控制在了2%以内。

[3]把脚跷在桌上的人

比起留住客户，“原来更难的还是文化磨合。”杨兀庆和乔健都碰到过在公众场合把脚放到桌子上的人。“和IBM 谈判的时候，我第一次看到这种情况，简直惊讶极了。”乔健说，因为谈判非常激烈，很多细节无法达成共识，她觉得对方的这种态度“尤其恶劣”。2006年，联想第一任首席执行官阿梅里奥想邀请一位他的朋友负责联想的人力资源工作。但此前他并没有和杨元庆沟通过。在之后的一次高层会议上，这位新部下当着杨的面，将脚搁到了桌子上。杨元庆这时还不认识这位新部下，即便如此，他也没有提出质疑。但在发生文化冲突时，杨[4]首先选择了“宽容”。

文化的冲突无所不在一一老板来了，在中国的机场肯定有人接，但在美国，没有任何人管你，一般你要自己坐车; 到了罗利总部，不管职位多高，如果你在前台说不出受访者，是不会被放进去的。美国第一年誓师大会时，杨元庆来了，发现满屋子里没有坐的地方。“因为美国人没有给谁留座的习惯。”第二年，留座了，却是主席台最侧面的边角。杨元庆二话没说，就坐下了。到了第三年，会场正中间才出现了一排空座位。渐渐地，乔健适应了罗利。“我从文化卜开始理解美国人了。在美国的会场卜，安静是不礼貌的。他们说话，是一个接一个的。所以，这时候你必须找到节奏