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一、名词解释

1． 职务轮换

【答案】职务轮换是指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法。一方面，职务轮换可以在一定程度上消除专业分工过细带来的弊端，使员工有机会承担多种工作任务，学会多种工作技能; 另一方面，职务轮换可以使员工全面了解整个组织的不同工作情况，培养更广阔的工作视角，为员工今后的发展和升迁打下基础，从而有利于培养全面的高级管理人才。

2． 目标管理、MBO （Management By Objective）

【答案】MBO 又称成果管理或标的管理，是20世纪50年代出现于美国，以泰罗的科学和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。目标管理是指组织中的全体人员能够亲自参加制定目标，并且围绕工作目标进行充分的沟通，在工作中实施“自我控制”，努力完成各自的工作目标的一种管理制度。其基本内容是结合形势和市场的需求及企业自身的条件，分别制定出企业一定时期内的生产经营总目标和各部门以至个人的工作目标，形成一个从上到下的完整的口标体系，从而把每个人的具体工作和企业的总目标紧密的结合起来。然后以目标作为授权和分配资源的依据，促使每个部门和职工在实现目标的过程中，进行“自我控制”，独立自主的全面完成各自目标所规定的任务。目标管理包括四个要素:确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。

3． 程序控制

【答案】程序控制是指一种按照设计的控制标准进行控制的控制方法。控制标准Z 值是时间t 的函数，即Z=f（t ）。在工程技术中，如程序控制的机器人或程序控制的机床，都严格按照预先规定的程序进行运作。在企业生产经营活动中，大量的管理工作都具有程序控制性质。例如计划编制程序、统计报告程序、信息传递程序等都必须严格按事前规定的时间进行活动，以保证整个系统行动的统一。

4． 管理者与领导者

【答案】管理者（manager ）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人; 而领导者（leader ）是指那些能够影响他人并拥有职权的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体表现在:

（1）从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之‘。但另

一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。

（2）从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority ）而指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power ）, 使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。

（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是个有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他许多管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的职位上。

二、简答题

5． 三个和尚没水喝与三个臭皮匠能胜过诸葛亮说明了什么样的管理问题?

【答案】（1）二个和尚没水喝与三个臭皮匠能胜过诸葛亮说明群体决策优于个体决策。

三个和尚代表的是三个分散的、独立的个体; 三个臭皮匠代表的是一个群体，1个团队。群体决策有很大的优势，它能提供更全面更完整的信息和知识。俗话“三个臭皮匠能顶诸葛亮”就是这个道理。在决策过程中，群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体做不到的。

（2）三个和尚没水喝与三个臭皮匠能胜过诸葛亮说明了团结协作很重要。

三个和尚与三个臭皮匠都各是三个人，结果却大不相同。三个和尚没有团结协作的意识，互相推睡，造成了谁都没有水喝的结果; 三个臭皮匠互相商量着做事情，其结果就是1+1>2。

6． 沟通在管理工作中的重要性。

【答案】沟通是借助‘定手段把可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。沟通在管理工作中的重要性主要体现在以下方面:

（1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂

每个企业都由数人、数十人、甚至成千上万人组成，企业每天的活动也由许许多多的具体的工作所构成，由于各个体的地位、利益和能力的不同，他们对企业目标的理解、所掌握的信息也不同，这就使得各个体的目标有可能偏离企业的总体目标，甚至完全背道而驰，如何保证上下一心，完成企业的总目标。这需要互相交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个体的工作活动，以保证个人目标与组织目标的和谐结合。

（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径

一个领导者不管他有多么高超的领导艺术，有多么灵验的管理方法，他都必须将自己的意图和想

法告诉下属，并且了解下属的想法。领导环境理论认为，领导者就是了解下属的愿望并为此而采取行动，为满足这些愿望而拟订与实施各种方案的人，而下属就是从领导者身上看到能实现自己愿望或目的的人。而这些“目的”的“看到”或“了解”都需要沟通这个基本工具和途径。

（3）沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁

企业必然要和顾客、政府、公众和竞争者等发生各种各样的关系，它必须按照顾客的要求调整产品结构，遵守政府的法规法令，担负自己应尽的社会责任，获得适用且廉价的原材料，并且在激烈的竞争中取得一席之地，这使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。而且，由于外部环境永远处于变化之中，企业为了生存就必须适应这种变化，这就要求企业不断地与外界保持持久的沟通，以便把握住成功的机会，避兔失败的可能。

7． 组织结构设计的步骤如何?

【答案】组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。

（1）职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。

（2）部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。

（3）结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

8． 组织扁平化是企业组织变革的重要趋势之一，请问企业成功地推动组织扁平化应具备哪些条件?

【答案】当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。扁平化能够解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，但企业要成功推动组织扁平化需具备以下条件:

（1）分权与集权相结合。组织扁平化管理实际上是权力中心下移，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程。分权化组织结构将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，可以增强员工的参与感和自主性，有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。因此，企业过去集权的组织结构必须向组织分权化转变，分权分到什么程度要看具体企业。要正确处理“分权”与“集权”的关系，组织扁平化管理的本质内涵应界定为“有控制的分权”，而不是绝对的“集权”和“分权”。

（2）企业实行团队式管理。团队是扁平化组织结构构造的基础。扁平化组织本质上是一个知识体系，其竟争优势的建立主要在于如何对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不