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一、名词解释

1． 管理技能

【答案】管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力。它分为三类:技术技能、人际技能和概念技能。①技术技能是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。例如:财务管理人员的会毛! 一核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员的技术开发技能等。②人际技能是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟通的能力。例如:管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调关系。③概念技能是指综观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。例如:管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。

2． 直线职能制与事业部制

【答案】直线职能制是把军队式的直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。其特点是以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋。职能部门拟定的计划、方案统一由直线领导批准下达，职能部门无权直接进行指挥，只起业务指导作用，实行主管人统一指挥与职能部门参谋、指导相结合。这种结构主要适用于简单稳定的环境，适用于标准化技术进行常规性大批量生产的场合。

事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。公司总部通常扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。但是，各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益，影响各事业部之间的协作。

3． 头脑风暴法

【答案】头脑风暴法是指针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。该方法由英国心理学家奥斯本（AR Osborn 提出，实施该决策方法的四项原则是:①对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内; ②建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到子}么就应该说出来; ③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好; ④可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，

产生更多的创造性思维。这种方法的时间安排应在1--2小时，参加者以5-6人为宜。

4． 同期控制

【答案】同期控制又称现场控制，是一种同步的、适时的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际与计划的偏差。其优点是:在工作过程中，一旦发生偏差，就马上予以纠正，保证本次活动尽可能的少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。其缺点是: ①同期控制的效率受管理者的时间、精力、业务水平等的制约，不可能都采取同期控制;

②同期控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行同期控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，如科研、管理工作等，几乎无法进行现场控制;

③同期控制容易在控制者与被控制者之间形成心理卜的对立，容易损害被控制者的工作积极性和主动性。

二、简答题

5． 为什么说部门化是横向分工的结果? 职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性?

【答案】（1）横向分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务; 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。因此可以说，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”。

（2）职能部门化、产品部门化、区域部门化三者的优势和局限性分别表现为:

①职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门，它是一种传统的、普遍的组织形式。 a. 优点:职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准; 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性; 有利于工作人员的培训、相互交流、从而提高技术水平。

b. 局限性:由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整; 山于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养; 由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

②产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

a. 优势:能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来; 有利于企业及时调整生产力一向，按产品设立管理部门，更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理; 有利于促进企业的内部竞争，由于各个产品部对企业的贡献容易辨认，因此可能促使部门间进行竞争; 有利于高层管理人才的培养，每个部门的经理都需独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动。

b. 局限性:需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部:各个部门的主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥; 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。

③区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。

组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是区域部门化的主要理由。但随着通讯条件的改善，这个理由己不再那么重要。取而代之的是社会文化环境方面的理由。

按区域划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化。

6． 简述赫茨伯格的激励一保健理论。

【答案】赫茨伯格的“双因素理论”即激励一保健理论（Motivation-HygieneTheory ），是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类:保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。

（1）双因素的概念

①激励因素。指与工作本身或工作内容有关的因素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。激励因素主要包括以下内容:a. 工作表现机会和工作带来的愉快; b. 工作上的成就感; c. 由于良好的工作成绩而得到的奖励; d. 对未来发展的期望; e. 职务上的责任感。具备这些因素能对人们产生更大的激励。

②保健因素。指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。主要包括组织的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用，又称“维持因素”。这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。 赫兹伯格明确提出了10个保健因素和6个激励因素，具体如下表所示。

激励因素和保健因素