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一、简答题

1． 领导方式有哪些类型?

【答案】领导方式可以按照不同的标准进行划分可以分为不同的类型:

（1）按领导活动的侧重点来划分

领导方式分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。任务取向的领导方式主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务; 人员取向的领导方式表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任的气氛。

（2）按组织领导的方式来划分

按组织领导的方式可以把领导方式分为命令式、说服式和示范式。命令式是典型的强制性领导的一种领导方式，它是建立在下属对领导者职位权力之畏惧或恐惧基础上的; 说服式是一种建立在领导者影响力之上的领导方式，领导者的威信、人格、能力是这种领导方式能够取得成功的关键; 示范式是一种较为保守的领导方式，它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。

（3）按领导者与被领导者的关系来划分

按领导者与被领导者的关系可以把领导方式分为自决. 型、放任型和民主型。自决型又称为独断型，领导者以大权独揽的方式对下级进行领导，将决策权高度集中在自己手中，下属完全处于被动地位; 放任型是一种回避权力和责任的领导方式，领导者主要通过让下属来建立自己的目标并解决问题; 民主型又称为参与型，领导者既注重正式组织结构和规章制度的作用，又不大权独揽，在某种程度上设法使下属参与一些决策，善于在决策过程中发挥下属的作用。

2． 组织结构设计的工作任务是什么? 有哪些基本原则?

【答案】组织结构设计的工作任务和基本原则分别表现为:

（1）组织结构的设计工作要完成以下三方面的任务:

①组织的职位分析和设计。职位分析与设计的结果表现为职位说明书，它以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权、与其他职位或部门的关系以及该职位的任职条件等。

②管理层次和部门的划分。在职位分析设计的基础上，依据一定的原则和方法将各个职位组合成有内在联系的管理层次和部门。

③组织结构形成。在管理层次和部门划分的基础上，组织设计工作必须根据组织内外的资源条件和任务要求，对初步界定的职位、层次和部门进行适当修改和调整，平衡各职位、各层次、各部门之间的工作任务和职权关系，使之形成一个责、权、利相结合的组织结构体系，并据此画出组织结构系统图。

（2）组织在进行结构设计时都必须遵循以下共同的原则:

①专业化分工协作原则。一方面应按专业化原则进行划分界定; 另一方面，划分所形成的各种专业工作或职能，又必须内在地保持密切的联系与协作。

②目标至上职能领先原则。进行组织结构的设计，必须服从组织目标和职能的要求，从如何实现组织目标，最优发挥组织功能出发来加以选择配置。

③有效管理幅度原则。一个管理者直接有效领导管理下属的数目称之为管理幅度。在组织结构设计时保持管理职位的合理有效的管理幅度，是组织设计的一项重要原则。

④责、权、利对等原则。责、权、利对等是指对组织中的每一工作职位或部门，确定该职位或部门的职责范围和工作任务要求时，必须赋予该职位或部门的相对应的职权，使之能够运用职权来调度资源去完成工作任务，履行职责。

⑤统一指挥原则。统一指挥，即组织中每一个下属都只能接受一个上级的指挥; 应当且只能够向一个上级主管直接汇报工作，避兔多头领导。

⑥因事设职和因人设职相结合的原则。组织职位或部门的设置首先应考虑该职位或部门所要完成的工作任务，即因事设职，做到每件事都有人做。但因事设职并不意味着在设置职位时，可以不考虑人的因素。因此组织结构设计必须考虑因事设职和因人设职相结合。

3． 组织运行管理中涉及哪些力量的整合? 如何进行这些整合?

【答案】组织运行管理中的整合力量包括:

（1）集权与分权关系的整合

集权，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。分权，即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。

确定一个组织中职权集中或分散的合理程度，需要考虑如下几方面影响因素:①经营环境条件和业务活动性质; ②组织的规模和空间分布广度:③决策的重要性和管理者的素质; ④方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况; ⑤组织的历史和领导者个性的影响。

判断组织集权或分权程度的标志主要有:①所涉及决策的数目和类型; ②整个决策过程的集中程度; ③下属决策受控制的程度。

分权可以通过两种途径来实现:一是改变组织设计中对管理权限的制度分配; 二是促成主管人员在工作中充分授权。前者是对组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革过程中实现的; 后者则是在组织运行中，通过各层领导者的权力委让行为，系统地将决策权授子中下层管理者，使他们切切实实地得到组织制度所规定的权力。

（2）直线指挥与职能参谋关系的整合

直线职权与参谋职权是两类不同的职权关系。直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力; 相反，参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考筹划和建议的权力。正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的合理作用，是组织设计和运作中有效地发挥各方面力量协同作用的一项重要内容。

从理论上说，设置作为直线主管助手的参谋职务，不仅有利于适应复杂管理活动对多种专业知识的要求，同时也应该能够保证直线系统的统一指挥。然而在实践中，直线与参谋的矛盾冲突，往往成为造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。

合理利用和正确发挥参谋人员的作用，需要注意如下几点:首先，要明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础; 其次，必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性; 最后，直线经理人员要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。概言之，处理好直线与参谋之间的矛盾关系，一方面要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”; 另一方面，也要求直线经理尊重参谋人员所拥有的专业知识，自觉利用他们的工作，取长补短。

（3）分工与协调关系的整合

对工作分工与协调关系的处理是组织管理中的一个重要问题。传统组织设计强调工作的专业化分工，认为分工是大生产的标志，不仅作业活动要进行分工，管理活动也要实行分工，通过分工提高各方面工作的质量和效率。专业化分工成为传统组织设计的一条基本原则。

随着生产力水平的提高，分工的缺点也日益暴露出来. 如:①分工带来了本位主义，助长了专业管理人员的片面观点; ②分工造成了工作的单调乏味，影响了员工的工作热情和创造性思维; ③分工还引起办事程序和手续的繁琐复杂，增大部门之间的协调工作量; 等等。

因此，分工并不是越细越好，而应该有一个合适的“度”。对这个“度”的把握，就需要全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员工工作积极性下降和工作过程中协调成本上升等缺陷。

（4）正式组织与非正式组织关系的整合

正式组织是组织设计工作的结果，是由管理者通过正式的筹划，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成成员之间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。正式组织的基本特征是目的性、正规性、稳定性。

与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。与正式组织的特征相对应，非正式组织的基本特征是自发性、内聚性和不稳定性。

由于非正式组织的存在是一个客观的现象，也由于非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，所以，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理

一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合。

另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极的贡献。