2016年沈阳师范大学管理学院管理学复试笔试仿真模拟题
● 摘要
一、名词解释
1． 管理的领导职能
【答案】领导职能，是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用; 另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括:激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。
2． 职务轮换
【答案】职务轮换是指通过横向的变换，使员工从一个职位调到另一职位以扩展其工作经验的培训方法。一方面，职务轮换可以在一定程度上消除专业分工过细带来的弊端，使员工有机会承担多种工作任务，学会多种工作技能; 另一方面，职务轮换可以使员工全面了解整个组织的不同工作情况，培养更广阔的工作视角，为员工今后的发展和升迁打下基础，从而有利于培养全面的高级管理人才。
3． 目标效价
【答案】目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值，即这两个因素的乘积。其表达式为:激发力量一目标效价x 期望值。
4． 负强化
【答案】强化理论包括下强化和负强化。负强化是指惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这此行为削弱甚至消失，从而保证组织日标的实现不受干扰。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性。
5． Z 理论
【答案】〔1）Z 理沦的来源Z 理论是由美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉. 大内在比较日本企业和美国企业管理特点的不同和分析日本的企业管理经验基础之上，参照X 理论和Y 理论
提出来的新理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。
（2）Z 理论的内容
Z 理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。其研究的重点是人与企业、人与工作之间的关系，具体包括:
①企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的; ②上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作; ③实行个人负责制; ④卜下级之间关系要融洽; ⑤对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验; ⑥相对缓慢的评价与稳步提拔; ⑦管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。
6． 建设性冲突
【答案】建设性冲突又称良除冲突。建设性冲突是在共同的目标下进行意见的交流、沟通、整合或角色的厘清，可以促进组织目标的达成，这类冲突对于企业目标的实现是有利的。建设性冲突的主要特点是:①双方关心企业共同目标的实现; ②乐于了解对方的观点、意见; ③以争论问题为中心; ④在冲突中注重互相交换情况。适度的、建设性的冲突是组织创新的催化剂。管理者必须把鼓励建设性冲突的价值观传达给整个组织，并且通过引进外人、变革组织结构、利用非正式沟通渠道、树立对立面等技巧来激发组织中的建设性冲突。
二、简答题
7． 结合自身实际简要分析员工个人职业发展规划。
【答案】从员工个人角度看，职业发展规划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展。通过职业发展规划，员工个人结合自身情况和客观制约因素，为自己实现职业目标确定行动方向、行动时间和行动方案，它是员工不断提高自身素质、努力实现自身价值的重要手段。
员工个人的职业发展规划包含了一系列职业生涯中的重大转折，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。首先要在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定个人的长期与近期发展日标，进而拟定具体的发展规划。该规划应具有一定的灵活性，以便根据自己的实际表现予以调整。
在员工的职业发展中，个人应从以下几方面认识自己:
（1）价值观。树立正确的人生观和价值观。
（2）兴趣。认清自己希望做什么及对什么最感兴趣。
（3）知识与能力。认清自己的知识、能力及工作阅历。
（4）个性与风格。认清自己的个性和风格，便于找准发展方向，在成长过程中少走弯路。一般而言，性格内向的人适合做程序化工作和独立性强的工作，善于与人沟通的人适合做管理和协调工作。
综上所述，员工个人的职业发展应建立在组织发展的基础上，通过个人自我目标和组织目标的实现，可促进个人和组织的共同发展。
8． 组织变革与创新过程中可能遇到哪些阻滞因素? 如何克服这些阻滞因素?
【答案】（1）组织变革和创新过程中可能会遇到一系列的障碍，组织中对于创新的抵触力来自于复杂的系统因素:
①组织的文化。组织过去的文化可能强调稳定和服从，而不是富有疑问精神和创新意识。所以，组织的变革应该先从文化的改变开始。
②既定的发展战略。结构服从于战略。组织既定的战略要求相应的组织结构。
③组织的结构。组织的结构能够影响组织的创新过程。扁平化的结构和更少的控制有利于人员的交流和思想的沟通，从而有利于组织的创新。
④技术水平。技术是企业的硬实力。创新来自于企业技术和知识的积累。技术水平的高低直接影响到企业创新思维的产生。
⑤领导的风格。如果领导者鼓励员工提出疑问，鼓励打破权威，容忍员工犯错误，那么，这样的领导风格有利于组织变革和创新的产生。
⑥成员的因素。人的因素是创新抵触力中最活跃的因素。人对于创新的抵制主要来自于以下几方面:
a. 个人利益。创新意味着原有的组织结构被打破，工作流程将被重新设计，利益将重新分配。人们害怕失去原有的利益，担心丢掉工作、薪水减少或者丧失现在的权力和地位。
b. 缺乏了解。不少组织在进行创新的方式上存在问题，缺乏与组织成员进行事前的有效沟通，创新领导小组闭门造车。组织成员需要知道如何进行创新，如果出现信息真空，就难免谣言四起，让人们焦躁不安。即使创新的方案能使每个人受益，人们也可能会因为缺乏了解而误解它，进而反对它。
c. 评价差异。组织成员间私有信息的差异会导致人们对创新活动有着不同的评价和看法，信息的不对称使得组织员工并不像管理者那样看待企业制定的新的战略目标:组织成员怀念过去的好时光也会导致创新日标认知的差异。这种不同的评价结果产生的抵制力不一定是消极的，因为持有不同意见的双方都可能是正确的。
d. 惰性。人们习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状，这使得人们不自觉地产生对于创新的抵制情绪。
e. 团体心理压力。有些团队不能承受变革的心理压力。如果一个团队凝聚力强，来自同事的压力就能让其成员反对哪怕是合理的创新。因为创新可能导致活动，从而活动中关系的改变，使员工失去同事的网络，打乱原有的工作节奏。所以大家不愿打破现状而去尝试新路。此外，创新的时机和其出现的突然性也会造成抵触的情绪。不少组织的创新的阻力就是来自于缺乏对创新时机的合理把握，缺乏赋予人们足够的心理准备的时间。
（2）克服组织创新障碍的方法
①教育和沟通。优点在于人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革; 缺点在于如果涉及的人很多，就会很费时间。
②参与和投入。优点在于参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息