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一、辨析题

1． 织变革的阻力是直接的、公开的、消极的，应予以杜绝。

【答案】T

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。其根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。组织变革意味着原有状态的改变，意味着破旧立新。面对改革，组织中的一些人必须放弃自己原有的观念、行为方式，适应新盼方式。无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。

2． 权变管理思想的关注核心是执行力。

【答案】这种观点是错误的。权变管理思想的关注核心是应变能力，即管理者的领导方式在管理实践中，要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。关于权变管理思想的具体内容如下:

（1）权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=fCL）F , E ）在上式中，S 代表领导方式，L 代表领导者特征，F 代表追随者的特征，E 代表环境。即领导方式是关于领导者特征、追随者特征和环境的函数。

（2）菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。上下级关系是指下属乐于追随的程度。

（3）菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC ）的评价。具体分为工作任务型的领导力一式（低LPC 型）和人际关系型的领导力一式（高LPC 型）。环境的好坏对领导的目标有重大影响。

3． 领导工作是组织结构中一种特殊的人与人的关系，其实质是影响。

【答案】T

在企业的实践中，领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。领导的日的就是通过影响部下来达到企业的目标。

二、简答题

4． 简述计划的编制过程。

【答案】计划的编制过程主要包括:

（1）确定目标;

（2）认清现在;

（3）研究过去;

（4）预测并有效地确定计划重要前提条件;

（5）拟定和选择可行性行动计划;

（6）制定主要计划:

（7）制定派生计划;

（8）制定预算，用预算使计划数字化。

5． 组织结构设计的步骤如何?

【答案】组织设计者一般要完成以下三个步骤的工作。

（1）职务设计与分析。职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。

（2）部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。

（3）结构的形成。职务设计和部门划分是根据工作要求来进行的。在此基础上，还要根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。如果再次分析的结果证明初步设计是合理的，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

6． 确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些?

【答案】（1）确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采用确定型决策方法。常用的确定型决策方法有:①线性规划; ②量本利分析法。

（2）风险型决策力法

在比较和选择活动方案时，管理者不知道哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则需采用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法;

（3）非确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则须采用不确定型决策方法; 常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。

7． 试从部门化的方式及其发展趋势论述劳动分上理论的意义及其变革。

【答案】部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。

（1）部门化的方式

①职能部门化（functional departmentation）。依据所履行的职能来组合工作，如在工厂经理下设工程经理、财务经理、制造经理、人力资源经理和采购经理等。

②地区部门化（geographic departmentation ）。按照地理区域进行工作的组合，如将仅在本国内运营的组织划分为南部、中西部、西北部等，全球化的企业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太地区等。

③产品部门化（product departmentation ）。依据产品线来组合工作。在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖之下，该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对所开展的一切活动负责。

④过程部门化（process departmentation）。依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。

⑤顾客部门化（customer departmentation ）。依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，只有相应的专家才能更好地予以满足。

（2）部门化的发展趋势

①顾客部门化。它帮助管理者更好地监控顾客的需求并针对需求的变化快速作出反应;

②跨职能团队。将各专业领域的专家们组合在一起协同工作。

（3）劳动分工理论的意义

劳动分工理论是由斯密提出来的，他认为，分工可以大幅度地提高员工的劳动生产率。劳动分工的本质是工作专门化。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。

劳动由员工之间的分工发展到部门之间的分工，即表现为职能部门化，转为地区、产品、过程及面向不同顾客的分工，就表现为部门化的不同方式。

（4）劳动分工理论的变革

随着部门化的方式向顾客部门化、跨职能团队方向发展，组织中劳动分工的模式逐渐脱离原有的按工种、职能、产品、地区等类型的分工，而变革为围绕着顾客需求进行分工。因为随着社会经济发展，顾客的需求越来越多元化，组织的活动必须由“生产导向”模式转变为“顾客需求导向”，才能在竞争中取得优势。为使企业的产品或服务有效满足顾客多元化的需求，需要各种技术的员工进行协作，因此必须建立跨职能的团队，才能有效地解决组织活动中的各种问题。