2017年武汉大学战略管理复试仿真模拟三套题
● 摘要
一、名词解释
1． 间接出口
【答案】间接出口是指企业通过设在本国的各种外贸机构或者国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。间接出口的特点是经营国际化和企业国际化相分离，企业产品走出国界，但是企业的营销活动几乎完全是在国内进行，并不直接参与自己出口产品的国际营销活动。间接出口可以以很低的投入有效地增加企业的产出，进入国际市场。而不利因素是，企业对国际市场了解甚少，不能控制海外营销活动。间接投资时所有国际市场进入模式中风险最低的一种。企业可以选择间接出口作为走向世界的跳板。有经验的企业也可以利用间接出口投资少、易于管理的特点，作为覆盖大面积次要市场的手段，或者作为推销企业次要产品的一种辅助手段。间接出口的常见形式有:通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售; 通过大型贸易公司出口; 通过各种出口管理公司出口; 利用另一个出口企业在国外己经建立的分销渠道和经营能力出口等。
2． 进攻战略
【答案】进攻战略是指企业通过自己的核心能力、资源优势和竞争能力，主动向竞争对手发起进攻，以此来获得自己的竞争优势的战略。这些行动包括产生成本优势的行动产生差别化优势的行动以及产生资源或能力优势的行动。一般来讲，常见的进攻战略主要有攻坚战、侧翼进攻、全线出击、迂回进攻、抢先进攻、游击战等。
3． 产权无偿划拨
【答案】产权无偿划转是指政府通过行政手段将上市公司的产权无偿的划归并购企业的产权重组行为。股权无偿划转的特点是:
（l ）这是我国产权重组中的一种特殊的并购形式，一般由地方政府和行业主管部门实施;
（2）无偿划转的股权性质是国有股;
（3）股权的持有者变动对政府或控股公司没有利益损失。
4． 共同价值观
【答案】企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。这一概念是企业文化的重要基础，是企业文化的核心内容。不同的价值观决定了企业的基本特征、行为方式和企业风格。共同价值观的概念首先由美国学者巴纳德提出。
5． 相关行业
【答案】相关行业是指与企业相关联的各类行业，包括相关的供应者行业以及其他相关行业。
在国际市场，具有以本国为基础的具有国际竞争能力的供应者行业可以以各种形式为下游行业创造竞争优势。
6． 资产置换并购
【答案】资产置换并购是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。资产置换并购的特点是:
（1）资产置换是为了置换出企业不盈利或盈利少的资产，注入优质资产、提高资产质量。
（2）资产出售的企业资产并不一定是绩效差的资产，而是一种资本经营的理念。
7． SNOT 分析法
【答案】SWOT 分析方法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法，是指综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S 是指企业内部的优势（Strengths ），W 是指企业内部的劣势（Weaknesses ），O 是指企业外部环境的机会（Opportunities ），T 是指企业外部环境的威胁（Threats ）。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准:一是单项的优势和劣势; 二是综合的优势和劣势。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素。
8． 企业文化传播
【答案】企业文化传播是指企业文化特质从一个群体（或个体）扩散到另一个群体（或个体）的过程。企业文化特质广泛而持续地传播、扩散和流动，就能为企业全体成员共同认可并共同享有。企业文化特质的传播只有通过企业全体成员的交往才能实现。企业中的各种关系是动态的交往关系，在交往中以各种形式和媒介沟通信息，交流观念和情感体验，这一活动过程是双向传播、相互作用的。企业成员正是在文化传播中使群体的行为得到协调，产生共同的信念与目标。新成员所带来的与企业文化不相适应的异质文化，可以通过企业内的文化传播，与企业文化特质相融，真正成为企业的一员。
二、思考题
9． 高新技术企业在发展时，是否应采用内部创业战略? 为什么?
【答案】高新技术企业在发展时，应采取内部创业战略。因为高新技术企业符合内部创业的如下应用条件:
（1）高新技术行业处于不平衡状态，每一种新技术的应用的竞争结构还没有完全建立起来。
（2）高新技术行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者所采取的措施效果不佳。
（3）企业进入该经营领域后，也许会有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。 当然，仅仅符合进入条件是不够的，企业还需要综合考虑企业所面临的外部和内部条件，确
定是否最终采取内部创业战略。
10．组织设计的要素是什么?
【答案】在组织设计的过程当中，企业高层管理人员要对企业组织活动和组织结构进行设计。其任务是为实现企业组织的目标而建立的信息沟通、权力和职责的正式系统。一般来讲，在设计组织结构时，企业需要考虑企业战略、工作专门化、部门化、命令链、控制幅度、集权与分权、正规化这7个要素。
（1）企业战略
企业的组织结构要适应战略的变化。因此，在设计组织结构时，管理人员要认真研究企业目标与战略的要求，使其在组织上得到保证。
（2）工作专门化
工作专门化，是将企业的工作任务划分为若干环节的构成。工作的专门化会出现厌烦情绪、疲劳感、缺勤率上升、流动率上升、低生产率等‘些由人造成的非经济问题，影响工作专门化的优势。在这种情况下，企业可通过扩大工作活动的范围、丰富员工的工作内容、形成团队的措施，来增强员工的工作满意度，提高生产率。
（3）部门化
对工作专门化细分之后，还需要按照类别进行分组，以便员工可以相互协调、共同的工作。这种分类就是部门化。具体的分类可以根据活动的职能分类，产品的类型分类、地域分类、顾客群分类等。
（4）命令链
命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层向最低层延伸，澄清谁向谁报告工作、谁对谁负责的问题。企业中每一位管理者在命令链中都有自己位置。每位管理者为完成自己的任务，都会被授予一定的权力，并承担一定的责任。
（5）控制幅度
在组织中，控制幅度是指一个管理人员可以有效地指导多少下属的问题。控制幅度决定组织所要设置的层次，配备的管理人员和员工。因此，控制幅度决定组织的效率。
（6）集权与分权
①集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权可以使企业的高层管理人员比较容易地控制和协调企业的生产和经营活动，达到企业的预期目标。特别是，在企业遇到危机时，集权更为重要，能够及时迅速地对外部环境的变化做出决策，保证企业内部做出一致的反应。
②分权主要是将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在战略管理中，通过分权，企业降低管理成本，并减少协调沟通问题。同时，企业较低层次的管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任心，有利十企业的管理。集权与分权是相对的概念，各有不同的使用条件，应根据企业的具体情况而定。
（7）正规化