2017年南京中医药大学经贸管理学院611管理学原理考研导师圈点必考题汇编
● 摘要
一、名词解释
1. 领导
【答案】领导是指领导者运用各种影响力,使其他个人或某个组织服从、接受和实现某个或某些目标的过程。领导是一种人际关系,是一个动态的管理过程。领导一种人际关系,是因为领导意味着领导者和被领导者的相互影响、相互作用,意味着指挥与服从的对立统一。领导是一个动态的管理过程,因为领导从制定日标开始,直到实现日标,贯穿于计划、组织、激励、控制全过程。领导需要领导者具备由四个主要部分组成的综合才能:①有效地并以负责的态度运用权力的能力; ②对人们在不同时间和不同情景下需要有不同的激励因素能够了解的能力; ③鼓舞人们的能力; ④以某种活动方式来形成一种有利的气氛,以此引起激励并使人们响应激励的能力。
2. 前馈控制
【答案】前馈控制又称预先控制,是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果的两个方面。
前馈控制的优点在于:
①由于在工作开始之前进行,避免了事后控制对己经铸成的差错的无能为力的弊端:
②是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制,不是针对具体人员,因而不易造成对立面的冲突,易于被职工接收并付诸实施。
前馈控制的的困难在于; 需要及时和准确的信息,并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系,在实际下作中,这往往是很难做到的。
3. 管理的人本原理
【答案】管理的人本原理认为,管理活动中人的因素第一,管理最重要的任务是提高人的素质,充分调动人的积极性、创造性。人本原理强调人在管理中的核心地位和作用,把人的因素放在首位。它要求管理者在一切管理活动中要十分重视处理人与人之间的关系,充分调动人的主动性和创造性,把做好人的工作作为管理根本,使管理对象明确组织的整体目标、自己所担负的责任,自觉地并主动地为实现整体目标努力工作。
具体讲,人本原理的主要观点可以归纳为以下四个方面:①员工是组织的主体—尊重人; ②员工参与是有效管理的关键—依靠人; ③使人性得到最完美的发展是现代管理的核心—发展人; ④管理是为人服务的—为了人。
企业在运用人本原理的时候要注意以下几点:①关心员工个人需要; ②让员工感到受重视; ③要注意增强员工的荣誉感; ④做好对内对外的服务工作。
4. 目标效价
【答案】日标效价又称目标价值,是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价,即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计,衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。
5. 组织变革
【答案】组织变革是指组织根据外部环境变化和内部情况的变化,及时地改变自己的内在结构,以适应客观发展的需要。组织的变革应达到动态平衡的目的。一个组织的动态平衡包括的内容有: ①有足够的稳定性,以利于达到组织目前的目标;
②有足够的持续性,以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革;
③有足够的适应性,以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件做出合适的反应; ④有足够的革新性,以便使组织在条件适宜时一能主动地进行变革。
组织变革的具体目标有:
①完善组织结构;
②优化组织管理功能;
③和谐组织的社会心理气氛;
④提高组织效能。
二、简答题
6. 三个和尚没水喝与三个臭皮匠能胜过诸葛亮说明了什么样的管理问题?
【答案】(1)二个和尚没水喝与三个臭皮匠能胜过诸葛亮说明群体决策优于个体决策。
三个和尚代表的是三个分散的、独立的个体; 三个臭皮匠代表的是一个群体,1个团队。群体决策有很大的优势,它能提供更全面更完整的信息和知识。俗话“三个臭皮匠能顶诸葛亮”就是这个道理。在决策过程中,群体带来了各个方面的经验和观点,这是单独个体做不到的。
(2)三个和尚没水喝与三个臭皮匠能胜过诸葛亮说明了团结协作很重要。
三个和尚与三个臭皮匠都各是三个人,结果却大不相同。三个和尚没有团结协作的意识,互相推睡,造成了谁都没有水喝的结果; 三个臭皮匠互相商量着做事情,其结果就是1+1>2。
7. 如果你的老板要你每天早上往他或她的办公室送一杯咖啡,而你的工作说明中根本没有包含这一项任务。你将如何处理这一问题? 请运用管理者权力理论来帮助你分析。
【答案】(1)上述情况反映了在企业管理中的一些常见现象。如何认识这种现象的存在,不仅仅关系到管理者和员工的关系,还关系企业运营效率的高低。由于在公司管理中,存在着层级制的管理系统,因此而形成了具有上下级关系的权利系统,这种权力系统将管理者和普通员工的身份标识和区别开来,形成了管理者和被管理者。
(2)一般来说,管理者的权力来源包括以下几个方面:
①法定权力:它代表了管理者在组织中身处某一职位而获得的权力;
②强制权力:这种权力依赖于管理者是否拥有惩罚或控制的能力;
③奖赏权力:这是一种可以为员工带来积极效益或奖赏的权力,对于满足员工的自身需要具有重要的意义;
④专家权力:是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。但是这种权利并不是每一个管理者所具有的;
⑤参照权力:这种权利源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。这种权利也并不是每个管理者所具有的。
(3)老板要求每天早上送一杯咖啡,而在工作中并没有这项任务,作为自己应该如何处理。本人认为应该做以下处理:①要清楚认识到老板这种所谓“特殊待遇”的来源。在层级制的管理系统中,管理者拥有职务法定权利、强制权利和奖赏权利,这三种权利的相互作用往往会形成一种在职消费权利,即由于特定的职务权利而导致的“特殊待遇”。这种特殊待遇是与员工处于基层的弱势地位相联系的。如果处于平等的层级中,这种现象并不是常见。②正确处理和老板之间的关系。第一,要做好自己的本职工作,这是员工应尽的义务和职责。第二,沟通是联系管理者和员工的桥梁。根据职权和职责相互对应的关系,在完成自己本质任务的同时,可以在适当的场合、适当的时间,与老板进行沟通,将自己的想法告诉老板,这样就可以在双方互相了解的情况下处理好两者之间的关系。
8. 业务流程再造的关键阶段有哪些?
【答案】整个业务流程再造实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成,其中以流程再造为主导,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程,各层次也交织着彼此作用的关联关系。并且流程再造与ERP 实施在实际运行中是交织在一起的。
(1)观念再造
这一层次所要解决的是有关BPR 的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR 的正确观念,使企业的员工理解BPR 对于企业管理、应用ERP 的重要性。
①组建BPR 小组。由于BPR 要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式,这就需要有很好的领导和组织的保证。所以,在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP 应用中的业务流程再造。
②制订计划和开展必要的培训和宣传。计划内容包括:哪些是重要的环节,如何做好沟通工作,特别是在可能涉及下岗问题的地方。培训和宣传可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度,来看待并理解业务流程再造及其对本企业带来的重要意义,以避免山于员工的不理解,造成企业内部的人心恐慌和对BPR 的抵触情绪。
③找出核心流程。通过相应的管理层找出组织的关键的、核心的流程。
④设置合理目标。这是为了给业务流程再造活动设置一个明确的要达到的目标,以便做到“心中有数”。常见的目标有:降低成本、缩短时一间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。 ⑤建立项目实施团队。再造项目所需要的变革规模往往很大,超出现有管理结构的处理能力。因此通常需要一个单独的管理结构,一般来说是三级管理结构:最上层是项目的主持人,主持人应该
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