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一、名词解释

1． 流程再造

【答案】流程再造（BPR ）, 指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。20世纪90年代，由美国麻省理工学院迈克. 哈默教授和钱皮博士提出。流程再造的意义是通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

自从哈默博士提出流程再造的概念与定义以来，有许多专家、学者用不同的词来阐述相近的意思。这些不同概述所表示的意义在某些特征方面有所不同，如改变的程度（彻底的还是渐进的）、实施的范围（企业内部或企业外部）、潜在的效益和风险等，但它们的着眼点都是企业的流程，希望通过企业流程的再造或再设计，获得企业绩效的改变，以提高顾客的满意度。

2． 控制

【答案】控制是指为了保证组织的计划目标得以顺利实现，各级管理人员依据事先拟定的或随组织及环境发展变化而重新修改的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正的过程。

（1）控制标准、偏差信息和纠正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。

①控制标准是预定的工作标准和计划标准，它是检查和衡量实际工作的依据;

②偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展;

③采取纠正措施是指根据偏差信息，作出调整决策，并付诸实施。

（2）管理控制的分类。最常见的一种是根据控制信息获取的方式和时点的不同来分类，可分为三类:

①反馈控制。‘自的控制作用发生在行动作用之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据;

②同期控制。其控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时进行;

③前馈摔制。其控制作用发生在行动作用之前，其特点是将注意力放在行动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患排除，“防患于未然”，前馈控制的效果正是管理者追求的目标。

3． 分权与集权

【答案】集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。集权是把企业经营管理权限较多集中在企

业上层的一种组织形式。其特点有:①经营决策权大多数集中十高层领导，中下层只有日常的业务决策权限; ②对下级的控制较多，如下级的决策要经过上级的审核; ③统一经营。对于与外界发生关系的经营活动，如市场开发、产品开发、供销关系等，大多由上级控制; ④统一核算。财务活动一般由上级管理。集权的优点是:有利于集中领导，协调各部门之间的活动; 有利于管理工作实行专业化，提高工作效率。

分权是把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式，其特点有:①中下层有较多的决策权; ②上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限; ③在统一规划下可以独立经营; ④实行独立核算，有一定的则务收支权力。集权和分权在组织系统中是一对相对的概念，绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手里，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散到各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。在现代社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点，具体程度要根据实际情况来决定。

4． 群体

【答案】群体是指在一定的社会活动中，具有某些共同的利益需求或思想情绪、情趣，通过特定的相互关系而结成的两人以上的集体。群体有其自身的特点:①成员有共同的目标; ②成员对群体有认同感和归属感; ③群体内有结构，有共同的价值观等。

二、分析题

5． 海尔“人单合一”双赢模式

海尔集团创立于1984年，现在己经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有8万多名员工、2013年营业额1803亿元、利润108亿的全球化集团公司。海尔己连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，井被美国（新闻周刊）网站评为全球十大创新公司。

海尔历史上经历了二个战略变革期，即强调产品质量和服务的1980--1990年代快速发展期，2000年前后进入以流程再造为主要内容的调整转型期，以及近期正在进行的以“人单合一”双赢模式为代表的战略转型期。

从2009年开始，海尔确定了“人单合一”双赢的经营模式，将用户价值放在了企业战略的核心位置，并对企业组织结构和业务流程进行了一系列的变革，为其企业战略提供制度保障。

目前海尔的业务布局采用“双支柱”模式，主要包括白电制造板块的青岛海尔（上市代码690）和销售渠道板块的海尔电器（上市代码1169）0

在互联网时代，用户需求趋于个性化企业生产的重点是大规模定制而非大规模制造。海尔积极探索实践“人单合一”双赢模式，实现从产品导向到服务导向的战略转型，创造出差异化的、可持续的竟争优势。海尔认为在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。企业要完成由制造到服务的转型就必须改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即“人单合一”双赢模式。海尔的“人

单合一”双赢模式中的“人”指的是认同海尔理念的所有人，“单”不是指狭隘的定单，而是指市场用户需求。“人单合一”双赢模式将员工与市场及用户紧密联系在一起，使得员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。

[1]围绕“需求”进行创新

企业需要充分考虑互联网时代用户的习惯与偏好。“人单合一”双赢模式提出“零距离”一一保持开放倾听用户的声音。在移动互联时代，对于每个有竞争力的企业、每个人，必须保持学习，能够利用其他知识并将之活学活用于互联网。

[2]从“倒二角”到网络化

海尔曾经建立了“倒二角”的组织结构。“倒二角”组织结构，就是要通过市场压力的传导，倒逼组织资源的分配。海尔正在通过“倒逼机制”形成新的组织惯例。用户个性化的需求正在对传统大规模制造模式形成“倒逼”。在组织结构方面，海尔从“倒三角”演变到网络化组织; 在营销方面，海尔停止传统纸媒单向营销广告的投放，转向即时优化的用户交互。停止传统广告的投放，“倒逼”员工积极采用用户交互的方式发现用户需求，进行产品和服务创新。

[3]多层次的平台和生态圈

通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，通过开放式资源整合，不断创造用户价值。在推进企业平台化发展过程中，海尔员工实现自主创业和创新的价值。创新支撑并非局限于海尔内部，而是由围绕平台形成的创新生态圈提供。企业要变为平台，必须聚合用户需求和满足它的资源; 员工以“自主经营体”为单位，实现“人单合一”; 员工与平台之间的互动关系是“按单聚散，’，围绕“单”（用户需求）不仅形成内部的自主经营体，还要整合外部资源、形成“利益共同体”。

第产品创新平台。海尔正在搭建“全球研发资源整合平台”。例如“天搏”空调是新模式下的创新产品。海尔天蹲空调采用“圆洞”形出风口设计，环形出风口在出冷风的同时，还会带动自然风的混合流动，所以空调运行起来温度宜人。海尔并不具备“射频技术”以完成此项设计，但利用外部供应商资源，一年内就完成了产品样机设计。利用平台形式，海尔正在把员工、用户、供应商之间的关系变成合作共赢的商业生态圈，共同创造市场价值。第二，虚实融合平台。在网络化战略下，海尔电器依托四网一一虚网、营销网、物流网、服务网，构筑虚实融合的全流程用户体验驱动的竞争优势。虚实融合是指海尔的互联网服务与线下实体服务相结合打造的综合服务体系。

第二，物流服务平台。消费者在电子商务平台购买大件家电时，“最后一公里”服务问题尤为突出。海尔“最后一公里”战略瞄准大件家电物流的“送装分离”现状，提供24小时按约送达、送装一体的物流服务。为了提升平台的网络效应，海尔物流也为非海尔家电品牌提供深入到覆盖全国2500多个县乡一级市场的配送服务，规模和范围的优势保障了其24小时按约送达承诺的实现。

第四，水交互平台。产品和服务也能形成平台，海尔水交互平台就是典型的例子。以前海尔