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一、名词解释

1． 战略控制

【答案】战略控制是指企业对发生或即将发生战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制。战略控制需要提交定期的控制报告或定期的审核。此外，战略控制还需要评价和判断企业目前的战略，使每项活动都很好地符合预期的计划，实现企业的各项目标。战略控制的基本原则包括:领导与战略相适应、组织与战略相适应、执行计划与战略相适应、企业文化与战略相适应、资源分配与战略相适应、战略具有可行性、企业要有战略控制的预警系统、严格执行完整的奖惩制度。

战略控制的特点包括:

（1）企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。

（2）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。

（3）战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。

（4）战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。

（5）战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。

2． 资产置换并购

【答案】资产置换并购是指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。资产置换并购的特点是:

（1）资产置换是为了置换出企业不盈利或盈利少的资产，注入优质资产、提高资产质量。

（2）资产出售的企业资产并不一定是绩效差的资产，而是一种资本经营的理念。

3． 扁平型组织结构

【答案】扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。这种组织结构的优点是:节省管理费用; 高层领导容易了解基层情况; 有利于基层管理人员的成长; 有利于提高决策的民主化; 信息传递速度快且不易失真。这种结构的缺点是:各级管理人员工作任务重，精力分散; 对各级管理人员素质要求较高; 管理易出现失控; 同级间的沟通产生新的困难。

4． 供应者的讨价还价能力

【答案】供应者的讨价还价能力是指供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量从而对作为购买者的企业进行威胁的能力。一般而言，供应者加强自己的讨价还价能力的方

式有:少数几家公司控制供应者集团:替代品不能与供应者所销售的产品相竞争; 作为购买者的企业不是供应者的重要主顾; 供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入; 供应者集团的产品存在着差别化; 供应者集团实行向前一体化; 随着时间的推移或由于公司的战略决策发生变化等原因，供应者的讨价还价能力会发生变化。

5． 行业经济特性

【答案】行业经济特性是指由一此公司构成的一个群体的经济特性。在这个群体中，它们的产品和服务有着众多相同的属性，以至它们为争取同样的买方群体而展开激烈的竞争。不同的行业之间，在经济特征和结构不会有着很大的差异。行业中最主要的经济特性包括:市场规模，是指行业的年销售收入或销售单位; 竞争地域范围，包括本地市场、区域性市场、全国性市场、国际性市场以及全球性市场; 市场增长率，是指当前行业的增长状况; 行业目前在寿命周期中所处的阶段，包括投入阶段、增长阶段、成熟阶段，衰退阶段; 行业内公司的数量及其相对规模，是指行业中公司的数量以及集中程度; 顾客数量与特性; 整合的宽度与深度; 行业进入和退出的难易程度; 技术和革新的发展趋势; 产品的标准化程度; 规模经济; 经验曲线效应; 行业的活力能力; 行业需求的稳定性:行业增长的潜力:行业的演变等。

6． 直接出口

【答案】直接出口是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。直接出口要求企业有自己的国际营销渠道，有专人负责出口营销的管理工作。直接出口投资较大、风险较大，但潜在的报酬也较高。直接出口的形式有:企业驻外办事处; 建立国外销售子公司; 直接卖给最终用户; 国内出口部; 企业从事直接出口活动，可以进一步提高国际化经营水平，对调整经营战略、占领国际市场、树立企业的形象都具有重要意义。但是，直接出口要求企业投入的资源多，对企业内部专业人才和管理水平的要求也比间接出口高得多，因此，直接出口的风险较人。

二、案例分析题

7． 顺美公司

[1].从顺美刚开始的波折中，你能得出什么结论?

[2].顺美在分析内销和外销的利弊基础上决定以外销为主，这一决策有何依据? 是基于什么样的战略思维? 你认为这一决策是科学的还是仅仅凭胆大加运气?

【答案】[1].从案例可以看出，顺美在刚成立之初，虽然有先进的机器以及严格的培训，但是依旧避免不了潜在的忧患。相对于先进的硬件和资金以及企业规模，顺美的管理确实一片混乱。整个公司的管理权不明确，公司制度模糊导致头几年间，顺美“一事无成”。

顺美的波折体现了管理，尤其是战略管理对企业发展的作用。对于一个想要需求长远发展的企业而言，制定合理的企业战略对于日后企业的发展起到提纲掣领的作用。同时能够有效避免企业制度混乱的弊端。由顺美起初的混乱，也可以看出企业管理者，尤其是企业高层管理者对企业

起着举足轻重的作用。管理者的能力和管理理念很大程度上影响企业的长远发展。

[2].（1）川页美作出这一决策的主要依据是“压力是前进的动力，川页美要发展成为能经受起任何挫折、经受任何考验的世界名牌，必须借助强大的外在压力。”

（2）这一战略主张“将顺美服装外销日本，让世界上最苛刻的买主挑剔，让日本差一点都小饶人的订单将顺美的产品档次压上去，把人的整体素质压上去，把企业管理水准压上去，把顺美的名声压上去。”

（3）这一决策是建立在对内销、外销科学分析的基础上，建立在刘玉凯要把顺美迅速变成国际名牌的目标之上，而不是凭胆大加运气。

①内销的利与弊

a. 利。在全国11亿人的大市场; 产品质量要求不高，合资企业产品受偏爱; 容易建立销售网络。 b. 弊。市场不规范，权钱交易干扰公平; 高档产品购买力低; 同行竞争激烈，争相压价; 贷款受限制。

②外销的利与弊

a 利。外商信誉高，国家有扶植政策; 比国内市场稳定期长; 汇率逐年提高。

b. 弊。采料、来样加工受制; 加工费偏低; 质量、交货期要求严格; 容易发生索赔。

③顺美的优势与劣势

a. 优势。设备先进、配套; 日本专家培训的员工技能较好; 劳动力价格不高; 己有小批量出口产品; 日本市场有潜力，日本服装界有朋友:在国内市场初露头角。

b 劣势。企业管理落后，产品质量问题多; 资金困难，人才奇缺; 在国内外市场上销量较低。正是基于以上分析，顺美作出外销的决策。因此，该决策是建立在科学分析的基础之上的。

[案例问题」

[1].找出中国手机行业的经济特性。

[2].分析中国手机行业的五种竞争力，分析它们各自的强弱。

[3].画出中国手机行业的战略群体图，找到企业的发展空间。

答:[1].中国手机行业的经济特性主要表现在以下几个方面:

（1）市场规模

2000年中国超过日本成为世界第二的移动通讯大国。2000年需求量达到6300万部，市场规模可达1000亿元左右。可以预见市场规模在最近几年将保持较高的增长速度。

（2）竞争角逐的范围

中国。

（3）市场增长率

1998年前移动电话用户年平均增长率接近100%, 1999年底移动用户数达到4324万户，年增长率73%。

（4）所处的生命周期阶段

手机行业处于高速发展时期。