2016年大连工业大学管理学院819管理学考研导师圈定必考题汇编及答案
● 摘要
一、选择题
1． 关于口头沟通正确的说法是（ ）。
A. 常常用于传递篇幅较长、内容详细的信息
B. 易于远离传递; 易于储存
C. 适合于需要翻译或精心编制的信息
D. 可在做决策时提取信息
【答案】C
【解析】口头沟通的优点是信息传递速度快、能快速反馈、信息量很大，适合于需要翻译或精心编制才能使拥有不同观念和语言才能的人理解的信息。
2． “一厂多制”最合理的理论概括是（ ）。
A. 多种经营体制的互补
B. 合资合作是大势所趋
C. 经营资源的合理化配置
D. 宏观经济体制改革的微观化
【答案】A
【解析】在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，D 公司的“一场厂多制”旨在通过引进多种经营机制、来达到各种经营体制的互补，提高自身活力是一种新的尝试。
3． 某公司总经理在一次职业培训中学习到了很多目标管理的内容，他对于这种理论逻辑上的简单清晰以及其预期的效益印象非常深刻。为此，他准备在公司中实施这种管理方法，第一步就是要和各个部门的主要负责人协商确定如何为各部门制定目标，在讨论的过程中大家有着不同的见解。你认为以下哪种看法是正确的? （ ）
A. 各部门的目标决定了整个公司的业绩，应该确立较高的标准
B. 考虑到企业全体员工的积极性，各部门的目标应该设置最低的标准
C. 目标的确定应该略高于各部门的现有能力，但要使各部门经过努力能够达到
D. 各部门情况不一样，有的部门宜采用高标准，有的部门则宜采用低标准
【答案】C
【解析】在目标管理的目标设置阶段商定具体目标时要注意:①目标必须有重点、有顺序，不能太多，5~6项即可，多则容易顾此失彼; ②目标必须具体化、定量化，以便于测量; ③目标要有“挑战性”，既要有现实的可能性，又要留有余地。目标太低，不能鼓舞士气，失去目标管理的意义; 目标太高，通过努力还完不成，也破坏激励气氛。
4． 组织中用于实现组织的日常功能的基本工作流程是（ ）。
A. 战略流程
B. 经营流程
C. 保障流程
【答案】B
【解析】经营流程是用于实现组织的日常功能，例如赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等。
5． 企业中，常常见到员工之间会在贡献和报酬上相互参照攀比。一般来说. 你认为员工最有可能将哪一类人作为自己的攀比对象? （ ）
A 企业的高层管理人员
B. 员工们的顶头上司
C. 企业中其他部门的领导
D. 与自己处于相近层次的人
【答案】D
【解析】根据公平理论，员工会把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后再将自己的所得一付出比与相关他人的所得一付出比进行比较。D 项，“与自己处于相近层次的人”最有可能成为攀比对象，因为其贡献和报酬的参照价值最大。
二、填空题
6． 在西方早期管理思想发展史上，比较全面地阐释劳动分工对提高劳动生产率的重要意义的管理先驱是___和___
【答案】亚当·斯密:巴贝奇
7． 冲突产生的主要原因是___、___和____
【答案】沟通差异:结构差异:个体差异
8． 彼得·德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量通过各级管理者体现出来，所以管理者扮演着三种角色:管理___，管理___，管理___
【答案】一个组织; 管理者; 工人和工作
三、判断题
9． 效率与组织资源的利用有关，而效果则与日标达成度有关。（ ）
【答案】正确
【解析】“效果”是指做一件事的结果（通常指好的一面），与目标达成度有关; 而“效率”则通常是代表从事一项工作的状态或进度，也就是单位时间内完成的工作量，与组织资源的利用有关。
四、案例分析题
10．案例二
联想集团前董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。
首先是学会了制定战略。通过向西方一企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道
怎样把它们分解为个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会带队伍。在中国有旬古语叫做“知易行难”，制定战略为什么做不到呢? 主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗? 怎样让你的兵会打仗? 怎样让你的兵组织有序? 也就是有最好的队型，作战最有效率是带好队伍的要点。
联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没有经过改造的国有企业很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。
而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO 是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效地工作。
建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。
阅读上述案例材料，回答以下两个问题:
（1）运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。
（2）联想集团属于何种类型的领导风格? 从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些?
【答案】（1）根据不同的激励理论可以将联想集团采取的激励措施进行不同的分类，具体内容如下:
①从马斯洛需求层次论的观点看:联想集团采取了多种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比例。为有能力的骨十员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。这是联想集团对与骨干员下下作能力和态度的‘种肯定，从层次论观点看这属于对自我尊重需求的满足。联想集团将CEO 比喻成为一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。鼓励他们充分地发挥聪明才智，完成自我实现的需求。
②从双因素观点分析，双因素理论认为保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这里主要指联想集团采用的物质奖励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员工的收入水平。