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一、名词解释

1． 非权力影响力

【答案】非权力影响力区别于权力影响力，它是指以本人的品德、才能、学识等因素为基础而形成的。这种影响力人皆有之。品格、才能、知识和感情在自然影响力的形成中最为重要。

其中，领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等，它体现在领导者的一言一行之中。优秀的品格会给领导者带来巨大的影响力。才能是一个人解决问题的能力的简称。作为领导者，才能是必须具备的基本条件。这种才能卓越的领导者就会使人们产生敬佩感，从而增加领导者的影响力。对领导者来说，决定自然影响力的才能主要是领导才能。知识是能力的基础，才能出众的人总是知识丰富的人。知识丰富的领导者，不仅可以提高领导能力，而且还容易与人接近，博得人们的信任，从而提高影响力。对于领导者来说，决定其影响力的首先是专业知识。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映。

2． 组织的扁平结构

【答案】组织的扁平结构是指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使团体组织紧凑而富有弹性的一种组织结构。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

（1）扁平结构的优点主要有:①由于管理层次较少，同锥型结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少; ②便于高层领导了解基层情况; ③管理费用少; ④主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题; ⑤主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，因而有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。

（2）扁平结构的缺点主要有:①领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导; ②对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协作; ③主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承当复杂工作，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。组织的扁平化是当代企业组织结构变化的一个重要的新趋势。

二、简答题

3． 结合管理者的定义描述管理者的技能。

【答案】管理者是指通过执行计划、组织、领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力，即从事管理活动的人。在实际工作中，是否能够有效地执行管理职能，取得预期管理效果，在很大程度上取决于管理者是否真正掌握了管理的基本技能。这些技能包括:

（1）概念技能

概念技能又称观念技能，是指管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，简言之，就是指管理者的综观全局，把组织看做一个整体，认清左右形势的重要因素及其相互关系，并据此准确地分析问题、有效地解决问题的抽象概括能力。当今社会，决策对于组织的生存与发展至关重要，而概念技能又是影响决策能力与水平的重要因素，拥有出色的概念技能，可以使管理者作出更科学、更合理的决策。

（2）人际技能

人际技能又称人际交往技能，是指与人共事、与人打交道的能力，具体说来，就是联络、处理、协调组织内外人际关系的能力; 创造一种使人感到安全并能畅所欲言的氛围，从而激励和诱导组织成员的积极性、创造性的能力; 正确地指挥和指导组织成员有效开展工作的能力。人际技能是所有管理者都必须具备的重要技能，这种技能对处于管理各层次的管理者具有同等重要的意义，是影响管理成效的重要因素。

（3）技术技能

技术技能是指管理者从事自己管理范围内的工作时所需要具体运用的技术、方法和程序的知识及其熟练程度。技术技能与管理者所从事的具体业务密切相关，在管理者技能层次结构中，属于最具体、最基本的技能。管理者越是熟练掌握技术技能，就越能够有效地指导下属工作，从而越能受到下属的尊重和信任。所以，管理者都应当掌握技术技能; 但一般情况下，管理层次越低，越需要具有较强的技术技能，因为他的大部分时间都用于训练下属或回答下属人员提出的有关具体工作方面的问题。

4． 信息技术对于企业的组织结构有何影响?

【答案】信息技术对于企业的组织结构的影响主要体现为:

（1）使组织机构呈现出扁平化的趋势。

（2）对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和作出更多的决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。

（3）加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。

（4）要求给下属以较大的工作自主权。

（5）提高专业人员比例。

5． 什么叫审计? 包括哪些类型?

【答案】审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及则务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性从而为控制和决策提供依据。根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为

3种主要类型:

（1）由外部审计机构的审计人员进行的外部审计;

（2）由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计;

（3）由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。

6． 简述控制的程序。

【答案】控制的基本过程包括如下三个步骤:

（1）确定标准

由于计划是管理人员设计控制工作的准绳，所以从逻辑上说，控制过程的第一步总是制定计划。然而，由于计划的明细度和复杂性都不一样，并且管理人员通常也不可能事事过问，所以就得制定具体标准。按照定义而论，标准是考核业绩的尺度，是从整个计划方案中选出的用以衡量业绩的计算单位。这样就可给管理人员一个信号，使他们知道事情的进展情况，而无需过问计划执行过程中的每个步骤。

（2）衡量业绩

由于按标准衡量业绩的方法并不总是行得通，理想的做法是:以预见为依据事先找出偏差并采取适当的措施避免偏差。精明而又有远见的管理人员，有时能够预见到脱离标准的偏差。但是如果缺乏这种能力，则需要尽早揭示偏差。

如果标准制定得当，又有确切地评定下属人员工作的手段，那么对实际业绩或预期业绩的评价就会相当容易。但许多活动都难以制定准确的标准，并且也有许多活动难以衡量。对大批量生产的产品，要规定其工时标准是十分简单的，同样，按这些标准衡量业绩也很简单。但如果是客户定做的产品，由于标准难以制定，则业绩的评定可能比较困难。

此外，在工作的技术较低的领域，不仅标准难以制定，而且也难以评价。例如，要控制财务副总经理或产业关系部主任的工作就不容易，这是因为难以制定明确的标准。这些管理人员的上司就往往凭借含糊的标准来衡量，诸如企业财务状况是否正常、工会的态度如何、有无罢工、下属的工作热情与忠诚度如何、业务关系状况以及这个部门的全面成就（对此往往以未遭失败的根据来反证）。同样，上司的衡量结果也往往是含糊不清的。同时，如果这个部门看来是以合理的成本做出了预期的贡献，并且也没有造成太多严重的错误，如果能以可衡量的成就来证明该部门管理是健全的话，那么一个笼统的评价也就足矣。问题是:当控制工作不在装配线、车间或计算机上进行时，这项工作就会很复杂，也往往很重要。

（3）纠正偏差

标准应当反映组织结构中各种不同职位的立场观点，如果按这些标准来衡量业绩，也就便于纠正偏差。管理人员根据委派给个人或群体的任务确切地知道必须在何处采取纠正措施。

可以把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，并且也可把控制同其他管理职能结合起来，纠正偏差的重要性也正在于此。管理人员通过重新制定计划或调整他们的目标来纠正偏差（即运用改变航道原理）。他们也可以运用组织职能重新分派任务或明确职责来纠正偏差。他们还可以采