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一、简答题

1． 简述国际目标市场的评估内容。

【答案】国际目标市场的评估可从5个方面进行:

（1）估计现有市场潜力，通过己公布的资料或企业组织调查获取的资料，对目前市场需求的状况进行估计;

（2）预测未来市场潜力，分析判断随着该国经济发展、政局变动等环境的变化。目标市场潜力的发展及其走向如何;

（3）预测市场占有率，研究目标市场的竞争状况以及有关方面可能设置的种种限制。正确判断该企业在目标市场的市场份额;

（4）预测成本和利润，估算总体成本，并以此测算企业利润;

（5）估计投资收益与风险，将某一产品在国外市场的预测利润流量与投资流量进行比较。估计投资收益率。

二、论述题

2． 有形展示能实现无形服务有形化吗?

【答案】服务作为一种产品，是一个各种有形组成部分和无形组成部分的集合。物质产品可以自我展不，服务则不能。但是，顾客可以看到服务工具、设备员工、信息资料、其他顾客、价目表等，这些有形事物都可为无形的服务提供有形的展示。由此，在服务营销管理中，一切可以传递服务特色与优点的有形组成部分，均可称作服务的有形展示。

有形展示可以从不同的角度加以分类。从构成要素的角度，有形展示可分为三种类型，即实体环境、信息沟通和价格。

3． 论述生产者用户完整的购买过程。

【答案】生产者用户完整的购买过程可分为8个阶段;

（1）问题识别。指生产者用户认识自己的需要，明确所要解决的问题。问题识别是生产者用户购买决策的起点，当生产者企业中有人由于内在或外在刺激的作用而认识到当前某个问题或某种需要可以通过获得某一产品或服务来解决时，采购过程就开始了。

（2）总需要说明。指通过价值分析确定所需项目的总特征和数量。标准化产品易于确定，而非标准化产品需由采购人员和使用者、技术人员乃至高层经营管理人员共同协商确定。

（3）明确产品规格。指说明所购产品的品种、性能、特征、数量和服务，写出详细的技术说明书，作为采购人员的采购依据。

（4）物色供应商。指采购人员根据产品技术说明书的要求寻找最佳供应商。如果是新购或所

需品种复杂，生产者用户为此花费的时间就会较长。供应商应当进入“工商企业名录”和计算机信息系统，制定强有力的广告宣传计划和促销体系，寻找潜在和现实的购买者。

（5）征求供应建议书。指邀请合格的供应商提交供应建议书。对于复杂和花费大的项目，买方会要求每一位潜在供应商提出详细的书面建议，经选择淘汰后，请余下的供应商提出正式供应建议书。

（6）选择供应商。指生产者用户对供应建议书加以分析评价，确定供应商。评价内容包括供应商的产品质量、性能、产量、技术、价格、信誉、服务、交货能力等属性，各属性的重要性随着购买类型的不同而不同。

（7）签订合约。指生产者用户根据所购产品的技术说明书、需要量、交货时间、退货条件、担保书等内容与供应商签订最后的订单。许多生产者用户愿意采取长期有效合同的形式，而不是定期采购订单。卖方也愿意接受这种形式，因为可以与买方保持长期的供货关系，增加业务量，抵御新竞争者。

（8）绩效评价。指生产者用户对各个供应商的绩效加以评价，以决定维持、修正或中止供货关系。评价方法有:询问使用者; 按照若十标准加权评估; 把绩效差的成本加总，修正包括价格在内的采购成本。

三、案例分析题

4． 大洋的廉价恶果

[1].企业背景

大洋公司创办于1859年，是美国一家典型的杂货商店。创办者乔治·汉廷顿·哈特福特，当时26岁，当时纽约市的茶叶售价为每磅1美元，而哈特福特认为通过裁减经纪人可以把售价降低30美分。他说服了雇主乔治洁曼跟他合伙干。他们为其第一家这样的商店大做宣传，曾用8匹大灰马扎着高大的红色马车在纽约街头招摇过市。他们在商店中逐渐增加了各种香料、咖啡。后来，又添加了其他日用杂货。并且尽量不用经纪人。之后，又陆续增设这种商店。1865年开办了5家，1869年开办了11家，并采用了大洋公司这个名称（全称大西洋和太平洋茶叶公司，意在表明他们要向大洋两岸扩张）。1912年，大洋公司采取了一项重大改革措施，实行现款购买运输自理。这样，公司就省去了赊销账目和数以千计的送货车马的费用，使得这些经济商店可以薄利多销。在随后两年的时间里，这种经济商店以每3天新开1家的速度迅猛发展。到1916年，公司已开办了1000家这样的商店，所有商店模式完全一致。到1930年，这种商店己增至19422家。销售额在10亿美元以上。

[2].案例内容

（1）廉价:大洋的救命稻草

1930年，美国食品零售行业掀起的一场革命，深深地影响了大洋公司及其他食品连锁商店。同年8月，一位名叫迈克·库伦的商店经理创办了第一家超级市场，其显著的特点是顾客自选商品。商场附近有宽敞的免费停车场。山于营业费用低廉，超级市场的商品售价比连锁商店低，它们通

常也为招徕顾客而亏本销售，因而顾客宁愿跑上50英里，远道而来购买廉价商品。到1935年，深受消赞者欢迎的超级市场大量涌现。大洋公司直到1937年才对这种新的挑战做出反应。但到那时，这些具有创新精神的超级市场己开始在市场上占据统治地位。第二次世界大战结束后。公司迟迟没有采用经营非食用商品和有奖销售这两种市场营销策略。非食用商品（包括卫生用品、美容用品、儿童玩具、装饰品等）当时己成为商店的必备货物，特别是那些数量多、获利高并能发掘购买潜力的商品己成为抢手货。大洋公司虽然没有忽视非食用杂货。但没有像发展其他大多数食品连锁商店那样充分发展这方面的业务。有奖销售在第二次世界大战后也开始流行起来，大洋公司在这方面是反应迟钝。只是在其大多数竞争对手采取行动之后它才开始行动。

在以后的10年中。杂货零售行业义有两次重大创新，即折扣商店和便利店的问世。折扣商店不仅经营费用低，而且商品种类少，减少商品种类的目的在于加速商品资金的周转。到了20世纪70年代初，各大连锁商店也终于采取了折扣销售，到70年代中期，仅次于大洋公司的第二大连锁商店塞福韦联营商店，在其已占据优势的大多数超级市场上，逐渐成为其他商店定价时仿效的价格标准。大洋公司实行折扣经营，在很大程度上是由于下述原因迫不得已而为之的:它试图改变其普遍商店的利润下降趋势，但结果令人失望。

便利店是在20世纪60年代迅速发展起来的。它与拆扣商店最明显区别在十其商品价格比普通食品店高。便利店每周营业7天，从早晨7点到晚上11点一直开门，因此，有一家最大的便利店取名叫做7-11商店。它们为顾客提供往返于超级市场的旅途中食用的食品，在这种商店里购货既迅速又方便。这种商店通常规模不大，其食品价格要比其他商店高出15%~20%，但由于方便购买也很受顾客欢迎。这种商店发展十分迅速，从1957年的500家增至1973年的1.7万家。作为间接的竞争者，便利店已成为大洋公司及其他拥有超级市场的公司需要认真对付的一股强大力量。

1971年，59岁的威廉·J 凯恩就任大洋公司的董事长和总经理。当时，正值销售滞缓、利润下降的时期。第_年初，他决定把连锁商店改为超级廉价商店。一夜之间，公司设在全国各大城市的商店都改成为一种叫做WEO 的廉价商店。这些商店虽没有重新建造。但却有两方面的重大变化。一方面，90%的商品价格降低了。尽管有些商品只降低了几分，但对当时利润只有20%左右的食品杂货来说，影响却是巨大的。另一方面，商品的种类减少了。大洋公司的商品种类通常为11万种左右。现在。在廉价商店中减少到约8000种，也就是说，取消了一些商品。

廉价商店在新的经营政策指导下，改用了新的招牌和标志，并充分利用超级市场上传统的报纸广告和广播、电视广告等，宣传其食品价格大大低于竞争产品的价格。1971年，大洋公司先后开办十几家廉价商店。

鉴于公司自1961年以来各季度都有大的亏损及廉价商店试验的成功。公司决定将所有商店都改为廉价商店。廉价商店中商品价格的降低，在利涧上表现得最明显。大多数超级市场（包括大洋公司的普通商店）的利润率在20%^-22%左右; 廉价商店的利润率估计在9%^'13%之间。这意味着尽管销售量有了很大的提高，但公司的收益并没有大幅提升。

（2）反击:竞争者的回应

竞争者对大洋公司的进攻性削价和促销行为不会熟视无睹，袖手旁观，众多的大型超级市场