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一、名词解释

1． Z 理论

【答案】〔1）Z 理沦的来源Z 理论是由美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉. 大内在比较日本企业和美国企业管理特点的不同和分析日本的企业管理经验基础之上，参照X 理论和Y 理论提出来的新理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。

（2）Z 理论的内容

Z 理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。其研究的重点是人与企业、人与工作之间的关系，具体包括:

①企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的; ②上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作; ③实行个人负责制; ④上下级之间关系要融洽; ⑤对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验; ⑥相对缓慢的评价与稳步提拔; ⑦管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。

2． 利克特的管理方式

【答案】利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统:剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、恰商式的民主领导和参与式的民主领导。

（1）剥削式的集权领导。采用这种方式的主管人员非常专制，很少信任下属，采取使人恐惧与惩罚的方法，偶尔兼用奖赏来激励人们，采取自上而下的沟通方式，决策权也只限于最高层。

（2）仁慈式的集权领导。采用这种方式的主管人员对下属怀有充分的信任和信心; 采取奖赏和惩罚并用的激励方法; 允许一定程度的自下而卜的沟通，向下属征求一此想法和意见; 授予下级一定的决策权，但牢牢掌握政策性控制。

（3）恰商式的民主领导。采取这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但又不是充分的信任和信心，他常设法采纳下属的想法和意见; 采用奖赏，偶尔用惩罚和一定程度的参与; 从事于上下双向沟通信息; 在最高层制定主要政策和总体决策的同时，允许低层部门做出具体问题决策，并在某些情况下进行协商。

（4）参与式的民主领导。采取第四种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信任，总是从下属获取设想和意见，并且积极地加以采纳; 对于确定目标和评价实现目标所取得的进展方面，组织群体参与其事，在此基础上给予物质奖赏; 更多地从事上下之间与同事之间的沟通:鼓励各级组织做出决策，或者，本人作为群体成员同他们的下属一起工作。

利克特认为只有参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。鉴于这种领导方式采取激励人的办法，所以利克特认为，这是领导一个群体的最有效方式。

3． 最小最大后悔值法

【答案】（1）最小最大后悔值法的概念

最小最大后悔值法是指管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔，其最终选择的是后悔值最小的方案。在决策者不知道各种自然状态中任何一种发生的概率的情况下，这种方法的决策目标是避免较大的机会损失。

（2）最小最大后悔值法的步骤

①计算每个方案在每种情况下的后悔值，后悔值一该情况下的各方案中的最大收益一该方案在该情况下的收益;

②找出各方案的最大后悔值;

③选择最大后悔值中最小的方案。

4． 持续性计划

【答案】持续性计划是指持续执行的计划，提供了对重复进行的活动的持续指导，包括政策、规则和程序等。持续性计划是一种灾难恢复计划，以文件的形式说明某个机构如何应对可能的灾难。该计划应包括需要遵循的注意事项，以便能够将灾难的影响降低到最小的程度，并使该组织能够持续发展，或迅速地恢复关键任务的执行能力。

5． 情感式沟通

【答案】情感式沟通是按照功能划分沟通类别的一种，与工具式沟通相对存在。情感式沟通是指沟通双方就各自的感受进行交流，进而获得对方在精神上的同情、谅解和支持，最终达到改善彼此之间关系的目的，其特点是间接委婉、生动感人、相对个性化。

6． 学习型组织

【答案】学习型组织（learning organization）是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的学习、识别与解决中，从而形成了具有持续适应和变革能力的一种组织。在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，并有意愿将其知识用于制定决策或做好他们的工作。学习型组织能认识和适应环境，进而能动地作用于环境。学习型组织的五项修炼包括:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。

7． 战略性变革

【答案】战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务; 如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。

二、简答题

8． 如何理解企业薪酬管理中的外部公平、内部公平与员工公平之间的区别?

【答案】对员工进行薪酬激励的过程中，必须确保企业薪酬的公平度。这种公平包括外部公平，内部公平以及员工公平。二者之间的概念与区别具体表现如下:

（1）三种公平的概念

①内部公平指薪酬能否反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献的一种状态。一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估:岗位对知识技能的要求; 岗位对解决问题能力的要求; 岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

②外部公平指薪酬是否具有市场竞争力的一种状态。这是公司制定固定薪酬时需要考虑的一个十分重要的问题。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才; 另一方面，人力资源部门还需定时了解竟争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

③员工公平是指员工对自己的付出和所得是否相符的一种内心感受。如果员工认为自己的付出和所得相符，那么员工就会有较高的公平度; 如果员工认为自己的付出和所得不相符，员工的公平度就不高。员工公平是一种主观感受，和外部公平和内部公平不」样。这就要求管理者在努力促使较高的员工公平的时候，不仅要注意能够看得到的物质的给予，无形的精神给予也同样值得注意。

（2）三种公平的区别

①外部公平和内部公平是客观的，而员工公平是主观感受。外部公平有明显的指标可以进行比较，只要公司内部的工资等于同行业的其他公司的工资，那么，就是外部公平的; 内部公平也是可以通过公司的相关规定进行比较的; 而员工公平则完全是主观的感受，无论客观上公平与否，只要员工感觉到工资是不公平的，那么，员工就认为是不公平的。

②在公司中的地位不同。如果外部公平或内部公平没有满足，这种影响对公司来说是全局性的，可能导致留不住素质较高的员工，对公司的长远发展会产生很大的影响; 然而，如果仅仅是个别的员工不公平，这种影响可能就是局部的，员工的不公平也不能说明外部、内部公平与否。

9． 组织变革与创新过程中可能遇到哪些阻滞因素? 如何克服这些阻滞因素?

【答案】（1）组织变革和创新过程中可能会遇到一系列的障碍，组织中对于创新的抵触力来自于复杂的系统因素:

①组织的文化。组织过去的文化可能强调稳定和服从，而不是富有疑问精神和创新意识。所以，组织的变革应该先从文化的改变开始。

②既定的发展战略。结构服从于战略。组织既定的战略要求相应的组织结构。

③组织的结构。组织的结构能够影响组织的创新过程。扁平化的结构和更少的控制有利于人员的交流和思想的沟通，从而有利于组织的创新。

④技术水平。技术是企业的硬实力。创新来自于企业技术和知识的积累。技术水平的高低直接影响到企业创新思维的产生。