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一、名词解释

1． 前向一体化

【答案】前向一体化是指企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。即指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营，采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。

2． 弹性福利计划

【答案】弹性福利计划是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度，又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利制强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。弹性福利制非常强调员工参与的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。但事实上，实施弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑选福利措施，通常公司都会根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。而在福利清单在所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。

3． 晕轮效应

【答案】晕轮效应是指对他人的某种突出表现时，印象深刻，由此引起对其他特征的忽视，从而产生以点概面的现象的心理效应。这种情况犹如大风前的月晕逐步扩散，形成一个更大的光环，故称之为晕轮效应，也叫光环效应。晕轮效应的产生是由于某一品质的信息量大，其他品质的信息量小，导致刺激强弱程度不同造成的。这种心理效应的危害是一叶障日，以偏概全。

4． 组织设计

【答案】组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。

组织设计主要有以下几个基本原则:①劳动分工原则; ②部门化原则; ③指挥链原则; ④管理幅度原则; ⑤集权与分权原则; ⑥正规化原则。

5． 集权与分权

【答案】集权与分权是指企业经营管理权限的分配方式。

（1）集权及其优缺点、适用范围

①集权是指把企业经营管理权限较多的集中在企业上层的一种组织形式。

②优点:有利于集中领导，协调各部门之间的活动; 有利于管理工作实现专业化，提高工作效率。

③缺点:限制了中下级管理人员的主动性和积极性的发挥; 信息传递慢; 企业缺乏适应性和灵活性。

④适用于规模不大、经营内容比较单一、地区分布较集中的企业。

（2）分权及其优缺点、适用范围

①分权是指把企业经营管理权限适当分散在企业中下层的一种组织形式。分权主要有两种:A. 按管理的主要过程或职能进行分权，将供应、生产、销售等部门决策权力交给各部门的负责人; B. 按产品或按生产和销售的地区进行分权，各个地区可以实行独立经营，单独核算。

②分权的优点:A. 有利于各事业部对所负责的产品或地区从计划、生产到销售进行统一管理，从而调动事业部的主动性、积极性，为基层领导者发挥才干和培养高层管理人员提供条件; B. 企业最高管理层摆脱了日常经营管理事务，可以集中精力研究企业的重大战略决策问题; C. 各事业部对环境变化反应迅速，信息沟通快。

③分权的缺点:A. 易产生本位主义，相互协调困难，统一指挥与调度不够灵活; B. 一些职能管理机构重复设置，管理费用增加。

④适用于规模较大，产品品种多、市场变化快、地区分散较广的企业。

集权与分权是个相对的概念，没有绝对的分权或集权。

6． 战略性变革

【答案】战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务; 如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。

二、简答题

7． 若一个企业的一把手逢人总说自己的企业没有可用的人才，你认为主要原因是什么? 长此以往对该企业将会产生什么后果?

【答案】（1）主要原因包括以下几方面:

①人力资源管理存在问题。不同的岗位需要不同类型的人才，而一个有能力的人放到不适合的岗位上则看不出成效;

②一把手判断人才的基准有问题。管理者可能对员工的期望要比员工在工作中的实际表要高，所以导致其对所有员工的付出感到不满意，进而感觉公司里并没有可用的人才;

③没有很好的挖掘员工的潜力。每个人都存在很大的潜力，员工在工作中表现出的能力只是冰山一角，如何挖掘员工的潜力应该是企业重点关注的问题之一。

（2）对企业将产生的后果包括:

①长此以往，导致人才成为庸才。机械性的工作往往使得员工逐渐失去创新思维，长时间的重复性劳动使得原本有潜质的员工逐渐的平庸化，不利于个人的发展，同时给企业带来直接损失。

②导致人才外流。企业员工除关心自己的薪资水平之外，还会关注管理者对自己的主观评价。如他感觉管理者给予自己的评价低于自己的期望值，则会产生心理的落差，甚至会选择离开目前的企业。

8． 企业为什么要进行国际化经营?

【答案】各个企业发展成为国际企业有着各自不同的动机，主要包括以下几种:

（l ）利用优势能力。如果企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求它通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。

（2）为了占领日益增长的世界商品和服务市场，特别是总部在国内市场较为狭小或日趋饱和的企业一般都有强烈的向外扩张的倾向。

（3）获取关键性战略资源。由于资源在国家间和企业问的分布是不均衡的，企业为了获得对发展有利的关键性资源需要付出较高的代价，而利用国际化经营，企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。这一点在以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为明显。

（4）抵御和分散风险。为了避免生产、销售、利润大幅度波动，企业可以选择国际性经营活动实现经营的多元化，或在不同的市场开展经营，以达到“东方不亮，西方亮”的效果。

（5）对竞争对手进行反击。企业发展成为国际化企业的另外一个重要动机是对日趋激烈的国际竞争做出反应，并保护自己在世界市场中的份额。

9． 管理人员应该如何对待企业内部的冲突?

【答案】冲突是指一个行为主体为谋求自身利益而与其他行为主体之间的对立、对抗和斗争。它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是指企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。对于企业的内部冲突，管理人员可以采取以下一些策略:

（1）回避。在冲突发生后，管理人员可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，管理人员是可以采取这一办法的。管理人员通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，管理人员在处理群体间的冲突时，往往还得采取较主动的态度。

（2）建立联络小组。当组织内的群体交往不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往。管理人员所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。

（3）树立超级目标。对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于管理人员处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然