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一、名词解释

1． 目标网络的内涵。

【答案】目标网络的内涵表现为以下四点:

（1）目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。

（2）主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。

（3）组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。有人研究得出结论，一家公司的一个部门似乎很容易制定完全适合于它的目标，但这个目标却在经营上与另一个部门的目标相矛盾。

（4）组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

2． 双因素理论

【答案】保健一激励理论，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要是:保健因素和激励因素。具体内容如下:

（1）保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境和劳动保护。这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

（2）激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素。主要包括:①工作表现机会和工作带来的愉快; ②工作上的成就感; ③由于良好的工作成绩而得到的奖励; ④对未来发展的期望; ⑤职务上的责任感。

（3）双因素激励理论的意义

双因素激励理论的意义在于它把传统的满意一不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体:满意的对立面是没有满意，而不是不满意; 同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。

3． 情感式沟通

【答案】情感式沟通是按照功能划分沟通类别的一种，与工具式沟通相对存在。情感式沟通是指沟通双方就各自的感受进行交流，进而获得对方在精神上的同情、谅解和支持，最终达到改善彼此之间关系的目的，其特点是间接委婉、生动感人、相对个性化。

4． 自我管理团队

【答案】（1）自我管理型团队的定义

自我管理型团队又称自我指导团队，一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团。自我管理型团队是工作团队的一种，保留了工作团队的基本性质，但运行模式方面增加了自我管理、自我负责、自我领导的特征。

（2）自我管理型团队的特征

①目标性; ②技能性; ③依赖性; ④自我管理性; ⑤自我学习性; ⑥自我领导性; ⑦自我负责性:⑧良好的沟通性。

5． 知识工资

【答案】知识工资是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要做工作的人会越来越少。但要贯彻这项计划，公司必须有一套高度发达的员工评估程序，必须明确工作岗位，这样工资才可能随着新工作的增加而增加。

6． Z 理论

【答案】〔1）Z 理沦的来源Z 理论是由美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉. 大内在比较日本企业和美国企业管理特点的不同和分析日本的企业管理经验基础之上，参照X 理论和Y 理论提出来的新理论。这一理论的提出是鉴于美国企业面临着日本企业的严重挑战。

（2）Z 理论的内容

Z 理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。其研究的重点是人与企业、人与工作之间的关系，具体包括:

①企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的; ②上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作; ③实行个人负责制; ④上下级之间关系要融洽; ⑤对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验; ⑥相对缓慢的评价与稳步提拔; ⑦管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导。

7． 行业内战略群

【答案】行业内战略群，又称战略集团，属于次行业（sub-industry ）范畴。行业内战略群是依据战略特征来划分的，一个战略群是指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似公司的集合。

一个行业中战略群体为数不多，它们采取本质上有所不同的战略。一个行业中战略群的形成与变化有各种原因，比如，企业成立时所依赖的技术或资源条件不同，企业的目标或者对风险的态度不同等等。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异是由于移动壁垒的存在。与进入壁垒抵抗产业外的企业入侵的作用相似，移动壁垒阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移

动。

二、简答题

8． 如何有效的管理创新?

【答案】有效的管理创新包括以下几个方面:

（1）正确理解和扮演“管理者”的角色

管理人员往往是保守的。他们往往以为组织雇用自己的目的是维持组织的运行，因此自己的职责首先是保证预先制定的规则的执行和计划的实现，“系统的活动不偏离计划的要求”便是优秀管理的象征。因此，他们往往自觉或不自觉地扮演现有规章制度的守护神的角色。为了减少系统运行中的风险，他们往往对创新尝试中的失败吹毛求疵，随意惩罚在创新尝试中遭到失败的人，这样显然是不行的。管理人员必须自觉地带头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新。

（2）创造促进创新的组织氛围

促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立“无功便是有过”的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试。要造成一种人人谈创新、时时想创新、无处不创新的组织氛围，使那些无创新欲望或有创新欲望却无创造行动、从而无所作为者感觉到在组织中无立身之处，使每个人都认识到组织聘用自已的目的不是要自己简单地用既定的方式重复那也许重复了许多次的操作，而是希望自己去探索新的方法，找出新的程序，只有不断地去探索、去尝试才有继续留在组织中的资格。

（3）制定有弹性的计划

创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创新要求组织的计划必须具有弹性。

创新需要思考，思考需要时间。把每个人的每个工作日都安排得非常紧凑，对每个人在每时每刻都实行“满负荷工作制”，创新的许多机遇就不可能发现，创新的构想也无条件产生。

（4）正确地对待失败

创新的过程是个充满着失败的过程。创新者应该认识到这一点，创新的组织者更应该认识到这点。只有认识到失败是正常的，甚至是必需的，管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。

（5）建立合理的奖酬制度

要激发每个人的创新热情。还必须建立合理的评价和奖惩制度。创新的原始动机也许是个人的成就感、自我实现的需要，但是如果创新的努力不能得到组织或社会的承认，不能得到公正的评价和合理的奖酬，继续创新的动力就会渐渐失去。促进创新的奖酬制度至少要符合下述条件:

①注意物质奖励与精神奖励的结合;

②奖励不能视作“不犯错误的报酬”，而应是对特殊贡献，甚至是对希望做出特殊贡献的努力的报酬; 奖励的对象不仅包括成功以后的创新者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得