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一、名词解释

1． 管理

【答案】管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。其理解要点体现在以下五个方面:①管理的载体是组织:②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程:③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源; ④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新; ⑤管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

2． 战略联盟

【答案】（1）战略联盟的定义

战略联眼是指企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。在这种协议之下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产成品等。

（2）战略联盟的优势

①企业之间建立起来的联盟关系可以使各联盟公司能够有效利用它们的竟争能力共同对准它们的竟争对手，而不再是彼此拼搏;

②行业领导者建立战略联盟的目的是为了更为有力地反击那些雄心勃勃的竞争对手，从而开辟新的市场机会;

③二流公司为了减小同一流公司之间的竞争差距，同时保持自己的独立性，它们也多愿意采取合作战略。

（3）战略联盟的劣势

战略联盟最致命的弱点是企业在关键技能和能力上长期依赖于别的公司，从而会丧失自己的竞争优势。为避免这种情况的发生，企业必须在能保护自己竞争力和建立竞争优势的重要领域里开发属于自己的资源和能力。

3． 流程再造

【答案】流程再造又称企业再造（Re-engineering ）或企业流程再造（BPR , BusinessProcessRe-engineering ）是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯. 钱皮的定义，流程再造是指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考

并彻底改革”。企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。

4． 战略联盟?

【答案】战略联盟是合作竞争战略的形式之一，是一种具有清楚明确的“积聚性理念”的多边合作伙伴关系。它以松散的组织方式为特征，在自愿加盟的基础上，以共同的方式，拓展未来的竞争空间，实现“双赢”或“全赢”的市场目的。战略联盟的成功与否，在一定程度上取决于战略联盟存在过程中的沟通效果。管理这种战略，通常是要建立特别的联络委员会，这一机构而且一般是向各联盟企业的最高层管理负责的。它的主要职责是协调联盟的运行并且监督合作伙伴共同领域中的新动向，加强组织间沟通，以使联盟切实为各成员企业在创造价值。

5． 目标效价

【答案】目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值，即这两个因素的乘积。其表达式为:激发力量一目标效价x 期望值。

6． 战略性变革

【答案】战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务; 如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。

二、简答题

7． 描述控制的过程。

【答案】控制的过程包括以下三个基本环节的工作:

（1）确立标准。标准是人们检查和衡量工作及其结果的规范。制定标准是进行控制的基础。确定控制对象:经营活动的成果是需要控制的重点对象。影响企业在一定时期经营成果的主要因素包括关十环境特点及其发展趋势的假设; 资源投入; 组织的活动。选择控制的重点。制定标准的方法。企业可以使用的建立标准的方法有三种:利用统计方法来确定预期结果; 根据经验和判断来估计预期结果; 在客观的定量分析的基础上建立工程标准。

（2）衡量工作成效。管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题:通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性; 确定适宜的衡量频度; 建立信息反馈系统。

（3）纠正偏差。找出偏差产生的主要原因; 确定纠偏措施的实施对象; 选择恰当的纠偏措施。

使纠偏方案双重优化。充分考虑原先计划实施的影响。注意消除人们对纠偏措施的疑虑。

8． 试从管理职能的角度说明管理者的工作如何随着其管理层次的变化而发生变化。

【答案】管理层次是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理职能一般可分为计划、组织、领导、协调、控制。一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小、活动地点以及管理宽度而定。一般说来，大部分组织的管理层次往往以分为三层，即上层、中层、基层。具体内容如下:

（1）对于上层来讲，其主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。结合到管理的职能，上层管理者的工作就是以战略的眼光做计划，全局的思想组织和领导，做好各个职能部门的协调与控制。包括人力、财务，生产等各个方面。

（2）中层的主要任务是负责分目标的制定、选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离日标的措施等。中层领导者一般是去理解公司己有的战略计划，领导其职能部门实施计划，同时做好上级与下级两个方面的协调工作。

（3）基层的主要任务就是按照规定的划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。基层管理者把公司战略具体分为多个战术层的计划，领导和协调本部门的员工，做好生产控制，达到预期的目标，相对于高层与中层管理者，基层管理者的管理工作更为具体，更为细化。

9． 导致组织冲突的原因可能有哪些? 如何有效管理组织冲突?

【答案】冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

（1）导致组织冲突的原因有:

①沟通差异

由于文化和历史背景不同、语义困难、误解以及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。

②结构差异

管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。分工造成了组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，则组织分化愈细密，组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为见证自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。

③个体差异

每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突。