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一、论述题

1． 简述计划与企业绩效的关系。

【答案】罗宾斯认为计划与企业绩效之间并不存在绝对的正相关关系，计划与企业绩效的关系应从正反两个方面进行考察。

在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。虽然对组织绩效的研究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是我们不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。从这些研究中，我们能得出的普遍结论包括:

（1）一般来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。计划给管理者和非管理者提供了明确的方向，使得他们的行动可以更加及时有效; 计划还可以在一定程度上避免重复和浪费，为企业节约资源。

（2）计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。计划的重点在于实施计划的过程，计划的实施过程就死采取措施和行动保障绩效实现的过程。

（3）某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削弱了计划对组织绩效的影响。计划具有前瞻性同时也具有时间性，在不同的阶段，随着环境以及各种相关条件的变化，如果不能使计划也呈现出动态化的发展必然会影响到组织的效率。

（4）计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。

2． 论述对全面质量管理理解。

【答案】全面质量管理（Total Quality Management, TQM ）是一个组织以质量为中心，以全员

参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

（1）全面质量管理是一种预先控制和全面控制的制度。它包含三层含义:①就横向而言，管理的对象是全面的; ②就纵向而言，管理的范围是全面的; ③参加管理的人员是全面的。

（2）全面质量管理持有以下观点:①用户第一的观点，并将用户的概念扩充到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户; ②预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患; ③定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果; ④以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。

（3）全面质量管理一般分为四个阶段:①计划阶段，又称P 阶段（Plan ）。这个阶段的主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指不等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。②执行阶段，又称D 阶段（Do ）。这个阶段是实施P 阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前的人员培训。③检查阶段，又

称C 阶段（Check ）。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划的预期结果。④处理阶段，又称A 阶段（Action ）。主要是根据检查结果，采取相应的措施。

（4）全面质量管理的意义包括:①提高产品质量; ②改善产品设计; ③加速生产流程; ④鼓舞员工的士气和增强质量意识; ⑤改进产品售后服务; ⑥提高市场的接受程度; ⑦降低经营质量成本; ⑧减少经营亏损; ⑨降低现场维修成本:⑩减少责任事故。

3． 根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?

【答案】根据明茨伯格的研究，管理者应扮演三大类角色，即人际角色、信息角色和决策角色。如图所示。

图 管理者的角色

（1）人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。

①作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户等，这时，管理者扮演着代表人的角色。

②由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。

③管理者还必须扮演联络者的角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。

（2）信息角色

在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。

①管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。

②作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。

③管理者的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。例如必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府员对组织遵守法律的良好表现感到满意。

（3）决策角色

在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策

方案的实施。

①管理者所扮演的第一种决策角色是企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。

②管理者所扮演的第二种决策角色是冲突管理者。一个组织不管管理得多么好，它在运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。如平息客户的怒气，调解员工之间的争端等。

③管理者所扮演的第三种决策角色是资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。尽管我们一想起资源，就会想起财务资源或设备，但这里的组织资源还包括其他类型的重要资源。例如，当管理者选择把时间花在这个项目而不是那个项目上时，他实际上是在分配时间这一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源。管理者是否在信息获取上为他人提供便利通常决定着项目的成败。

④管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

4． 比较由管理幅度和管理层次的反比关系决定的两种基本的管理组织结构形态的优势和局限性。

【答案】由管理幅度和管理层次的反比关系决定的两种基本的管理组织结构形态为扁平结构和直线结构。

（1）扁平结构

①扁平结构的定义

组织结构的扁平结构是指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使团体组织紧凑而富有弹性。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

②扁平结构的优点

a. 由于管理层次较少，同高层结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少; b. 便于高层领导了解基层情况; c. 管理费用少; d. 主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题; e. 主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这小仅能激发下级的干劲，因而有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。

③扁平结构的局限性

a. 领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体地领导; b. 对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协作。这样，正副职之间的职责不易划清，还可能产生种种不协调的现象; c. 主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承当复杂工作，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。组织的扁平化是当代企业组织结构变化的一个重要的新趋势。