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项目一次性。项目目标的明确性。项目的临时性。项目作为管理对象的整体性。项目周期性。

按承包的实物工程量和预算定额计算定额人工，作为计算劳务费用的基础。人工费单价，由发承包双方协商确定，一般按技工和普工或技术等级分别规定工资单价。定额人工以外的钟点工，有的按定额人工的一定比例一次包死，有的按时计算，钟点工单价由双方协商确定。对在进度上作出特殊贡献的班组和个人，进行随机奖励，由项目经理根据实际情况具体掌握。对在质量上作出特殊贡献的班组和个人，进行随机奖励，由项目经理根据实际情况具体掌握。

各类人员来自不同部门，互相不熟悉。不能适应大型项目管理需要，而真正需要进行施工项目管理的工程正是大型项目。不利于对计划体系下的组织体制（固定建制）进行调整。不利于精简机构。具有不同的专业背景，难免配合不力。

项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。打乱企业的原建制，但传统的直线职能制组织可保留。

职责明确，职能专一，关系简单。有部门控制式组织的优点。能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。有利于人才的全面培养。有工作队式组织的优点。

费用（投资或成本）控制、进度控制。材料采购部门。合同管理部门。信息管理和组织与协调等部门。质量控制部门。

国家重点建设工程。大中型公用事业工程。成片开发建设的住宅小区工程。利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程。50万元以下零星工程。

掌握材料信息，优选供货厂家。合理组织材料供应，确保施工正常进行。合理地组织材料使用，减少材料的损失。加强材料检查验收，严把材料质量关。降低采购材料的成本。

标准轴线桩。水平桩。预留洞孔。定位轴线。预留控制点。

目测法。实测法。实验检查。仪器测量。系统监测。